Managementul Resurselor Umane

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL STRATEGIC PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

1.1. Conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previ-ziunea nevoilor de personal pentru organizaţia respectivă ,Responsabilii de personal trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă şi mai ales necesarul de resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru” Necesitatea managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente; situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de necorelări privind: existenţa unor supraefective de lucrători, lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor etc. Consecinţele asupra activităţii întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor produse cerute pe piaţă, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse umane în cadrul strategiei întreprinderii.

Determinarea previzională a nevoilor de resurse umane trebuie să ţină cont de o multitudine de elemente legate de mediul înconjurător concurenţial, evoluţia pieţelor, schimbările tehnologiilor de fabricaţie, ciclicitatea activităţilor economice etc. Toate aceste restricţii, mai mult sau mai puţin previzibile, constituie în fond particularităţi ale managementului strategic al resurselor umane care solicită luarea în considerare a unor elemente referitoare la:

-previziunea evoluţiei activităţii ramurilor şi sectoarelor de activitate în care activează întreprinderea, precum şi clienţii acesteia;

-evoluţia situaţiei firmelor concurente (cantităţile fabricate, tehnologiile utilizate, preţurile practicate etc.);

-strategia întreprinderii şi obiectivele generale ale acesteia;

-politicile comerciale, previziunile vânzărilor pe termen scurt, mediu şi lung în cadrul întreprinderii;

-gradul de incertitudine în evoluţia vânzărilor, precum şi a mediului înconjurător;

-politicile de investiţii şi politica tehnologică pentru perioadele viitoare; politica viitoare de cooperare pe linia producţiei;

-consecinţele elementelor ce influenţează apariţia de noi calificări, schimbări în managementul întreprinderii, organizarea muncii etc. Acestea sunt câteva dintre elementele care fac ca previziunile activităţilor întreprinderii şi implicit ale necesarului de resurse umane să fie dificile şi cu anumite grade de incertitudine.

In plus, efectul modificării activităţii întreprinderii asupra ocupării resurselor umane nu este direct proporţional; de exemplu, o previziune a scăderii vânzărilor cu 10% nu va conduce în mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane din întreprindere.

Trebuie să se ţină cont de evoluţia probabilă a productivităţii muncii, de costurile şi termenele mutării personalului, de rezistenţa socială la scăderea ocupării forţei de muncă etc.

In acest context, se remarcă în mod justificat faptul că interesul major al gestiunii previzionale a personalului este adesea mai puţin pentru planificarea efectivelor, cât mai ales pentru:

- identificarea problemelor înainte ca ele să apară sub forma crizelor pe termen scurt (privind personalul);

- identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă asupra resurselor umane;

- menţinerea unei organizări flexibile a personalului, pentru a putea face faţă surprizelor etc.

Prin conţinutul său, managementul strategic al necesarului de resurse umane trebuie să abordeze următoarele elemente:

a. analiza situaţiei existente în întreprindere privind posturile de lucru şi resursele umane existente;

b. previziunile în legătură cu necesarul de resurse umane al unităţii;

c. adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung, a necesarului de resurse umane în raport cu efectivele existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii.

Sintetizând, conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane se poate prezenta astfel (figura nr. 1).

1.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizaţii

Managementul strategic al necesarului de personal presupune analiza situaţiei existente privind resursele umane ale organizaţiei; această analiză trebuie să se facă sub diferite aspecte: numărul şi structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competenţă profesională în raport de criteriile stabilite pentru aprecierea lucrătorilor, gradul de absenteism etc. Datele ce caracterizează situaţia actuală a personalului se pot prezenta sub forme diverse: tabele, organigrame, histograme etc.

Figura nr. l. Conţinutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

Un indicator de bază al analizei îl reprezintă „rotaţia personalului”, calculat astfel:

Rp = Np/Nl x 100 , în care:

Rp = rotaţia personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din organizaţie, într-o anumită perioadă;

Np = numărul de salariaţi care au plecat din organizaţie, în perioada respectivă;

Nl = numărul mediu al salariaţilor în perioada respectivă;

Indicatorul „rotaţia personalului” reflectă astfel procentul de lucrători ce trebuie recrutaţi în perioada următoare pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi al unităţii. Pentru a fi semnificativ, în luarea deciziilor de încadrare, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: organizaţie, categorii de salariaţi (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializări (tehnicieni de întreţinere, electricieni...), niveluri de calificare etc.

Pentru a analiza situaţia existentă sub aspectul competenţelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment de muncă (serviciu, birou) sau verigă de producţie (secţie, atelier) o „fişă a competenţelor salariaţilor”, după modelul din tabelul nr. l.

Tabelul nr. 1

Fişă privind competenţele salariaţilor pentru diferite lucrări, la un compartiment de muncă

Lucrarea nr.

Numele salariaţilor L1 L2 L3 L4

Popescu D. 4 2 3 3

Ionescu P. 0 4 0 3

Georgescu V. 0 2 • 4 0

Vasile 1. 0 0 0 2

În cadrul acestui tabel, notaţiile folosite au următoarele semnificaţii:

0 - salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;

1 - salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregătit în vederea executării lucrării;

2 - salariatul cunoaşte bine lucrarea;

3 - salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea;

4 - salariatul are un nivel profesional superior cerinţelor lucrării.

Din această fişă rezultă că pentru anumite lucrări (de exemplu, LI), organizaţia dispune doar de o singură persoană pentru efectuarea activităţilor necesare (dacă persoana respectivă părăseşte unitatea, organizaţia se află în imposibilitatea efectuării lucrării); de asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (de exemplu, în cazul salariatului Vasile I.) sau într-o mică măsură pentru efectuarea altor lucrări (Georgescu V.).