Proiect economia întreprinderii - Meli Melo

Dezvoltarea permanentă a companiei are la bază know-how-ul francez, adus de cei doi acţionari: Hubert Larmaraud si Stéphane Dumas.

Domeniul de activitate al societăţii Gamabell Exim îl reprezintă comercializarea, sub marca Meli Melo – Paris, a produselor:

- bijuterii fantezie din materiale neconvenţionale, argint sau placate cu aur;

- accesorii păr;

- accesorii vestimentare pentru femei

Comercializarea produselor se realizează prin reţeaua de magazine Meli Melo - Paris, magazine deschise în regim propriu.

De-a lungul timpului s-au făcut eforturi considerabile pentru a aduce produse în corelaţie cu moda de la Paris, respectându-se tendinţele franţuzeşti. S-a încercat să i se ofere femeii posibilitatea să găsească într-un magazin acele produse care să îi confere un plus de eleganţă şi, în acelaşi timp, un mod de a-şi exprima personalitatea.

Evoluţia principalilor indicatori, 1998 vs. 2008, vorbeşte de la sine despre dezvoltarea companiei:

o Cifra de afaceri: de la 69 000 EURO la 12.000.000 EURO ;

o Angajaţi: de la 15 angajaţi la 450 angajaţi;

o Număr magazine: de la 4 magazine la 61 de magazine;

o Oraşe acoperite: de la 1 oraş la 20 oraşe.

Segmentele de consumatori tinte de producatorii marcii Meli Melo-Paris sunt formate din femei din categoria de varsta 15 -60 ani, care traiesc in mediul urban, au un venit si o educatie de nivel mediu spre ridicat, sunt moderne, active si interesate de accesorii.

Este un brand ce se adreseaza femeii cu spirit tanar, plina de gratie, care pretuieste schimbarea, nonconformista, sigura de farmecul ei si gata oricând să cucerească Meli Melo-Paris dicteaza tendintele sezonului in materie de bijuterii fantezie.

Printre brand-urile concurente se numara: Accesorises, Tri Alfa, Eurostar, B&B Collection, Levi, Chic Bijoux, Folli Follie, Firesq, Reaction, Tresor D’or ( concurenti directi), bijuteriile facute de mana si vandute ca marca alba ( concurenti indirecti).

In ceea ce priveste concurentii de solutie nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba e cel al produselor vestimentare. Deci, produsele substituibile (daca putem sa numim asa creatiile concurentei) nu constituie o amenintare; ar putea fi, de exemplu, in loc de elastic pentru par, elastic simplu.

2. Structura întreprinderii /organizaţiei. Aspecte teoretice şi empirice

Abordare teoretică a structurilor organizatorice

Prezentarea structurii organizatorice la întreprinderea /organizaţia

Comparaţii între abordarea teoretică şi studiul de caz

Structuri organizatorice – concept

Fiecare întreprindere are o formă de organizare proprie funcţie de:

- Specificul activităţii desfăşurate- de producţie, servicii, bazată pe cunoaştere etc;

- Volumul şi complexitatea sarcinilor;

- Perspectivele de dezvoltare;

- Dimensiunea firmei (nr. de angajaţi)

Structura organizaţională este modul de organizare internă prin care se stabileşte:

- Structura de activităţi- scheme, organigrame;

- Gruparea de persoane pe compartimente – descrieri de posturi, instrucţiuni de lucru;

- Legăturile dintre ele din punct de vedere decizional şi informaţional.

Structura organizaţională poate fi :

- Statică- se precizează elementele şi legăturile dintre ele

- Dinamică- în acord cu strategiile necesare realizării obiectivelor

Componentele structurii organizaţionale

Structura funcţională (de management)

- Managementul de nivel superior ;

- Compartimentele funcţionale în care procesele manageriale sunt prioritare.

Structura operaţională (de concepţie şi producţie):

- Unităţile de cercetare;

- Unităţile de producţie;

- Unităţile de control.

Oliver E. Willianson (1970)- a formalizat 2 structuri prototip

Funcţională

- Împarte activitatea firmei în departament, fiecare corespunzând unei funcţii specifice: producţie, finanţe, marketing, etc;

- Conducătorul departamentului raportează unui şef coordonator a cărui responsabilitate este de a reconcilia coordonarea subobiectivelor acestor departamente

Multidivizională

- Realizează prima divizare organizaţională în divizii ce au funcţii diferite sau care au responsabilitatea de a deserve pieţe diferite;

- Fiecare divizie are un set propriu de departamente funcţionale;

- Coordonatorul de vârf evaluează performanţele divizionale (profit, cost) utilizând criteriul caracteristic al valorizării capitalului investit şi se concentrează pe planificarea pe termen lung şi alocarea corespunzătoare a resurselor.

Avantaje - dezavantaje

Organizarea funcţională

- Poate atinge specializări ale economiei de scară;

- Reduce numărul canalelor de comunicaţie necesare;

- Probleme generate de dezvoltarea departamentelor ca urmare a creşterii firmelor;

- Probleme derivate din expansiunea dimensiunii şi extinderea nivelelor de controlmai multe nivele vertical implică o pierdere a controlului - pasarea responsabilităţi;

- Limite- raţionale-capacitate limitată de a absorbi şi reacţiona prompt la informaţiile primite.

Organizarea multidivizională

- Este o soluţie la multiplicarea complexităţii sarcinilor coordonatorului, criteriile de performanţă neputând fi aplicate activităţilor individuale;

- Reduce canalele redundante de comunicare generate de expansiune;

- Utilizează resurse specializate de conducere- echipe de elită

- Este costisitoare dacă firmele acţionează într -un mediu stabil, deoarece se pierd avantajele reducerii canalelor redundante de comunicaţie.

Tendinţe în structurile modern

Sporirea flexibilităţii structurilor adoptate;

Tratarea corelată a proiectării şi aplicării structurilor organizatorice cu cea a celorlalte componente ale sistemului de conducere;

Antrenarea salariaţilor în conceperea, detalierea şi aplicarea structurii organizatorice;

Accentuarea rolului conducerii previzionale;

Creşterea rolului organizării informale.

Configuraţia organizatorică a întreprinderii bazate pe cunoştinţe

Punct de cunoştinţe

Liderii cunoştinţelor

Comunitatea de cunoştinţe

Sintetizatorii cunoştinţelor

Navigatorii cunoştinţelor

Echipa de planificare

Managerul şef al schimbării

Echipa

Implementare Infrastructură

Consultanţi interni pentru Managementul bazat pe Resurse cunoştinţe umane

Conţinutul organizării

Reţea

Comunitatea de unităţi economice

Componente de bază ale structurii organizatorice

De cooperare-neformalizate

De reprezentare – cu alte instituţii

Compartimentul de muncă

- Omogenitatea relaţiilor

- Relaţii de dependenţă

- Caracter stabil al sarcinilor

Ponderea ierarhică- normă de conducere

Funcţia de: De control

- Conducere

- Execuţie