Resursele Umane ale Sucursalei Arpechim Pitești sub Impactul Schimbării

Succesul, performanţa şi competitivitatea întreprinderilor, indiferent de natura şi profilul lor de activitate, depind de calitatea managementului, în general, de calitatea managementului resurselor umane, în special. Practica a dovedit că numai prin folosirea raţională şi eficientă a resurselor umane poate fi asigurat succesul în orice domeniu de activitate economică şi socială. Oricare firmă trebuie să fie producătoare de profit, iar gestiunea performantă a personalului constituie principala cale prin care se va realiza acest deziderat. Din această cauză, strategia resurselor umane trebuie elaborată şi înfăptuită în strânsă legătură cu obiectivele şi misiunea întreprinderii, încât forţa de muncă să fie selectată, salarizată, motivată şi repartizată în mod corect pe domeniile de competenţă ale firmei. Concurenţa crescândă, specifică economiei de piaţă, sporeşte presiunea asupra întreprinderilor, pentru ca ele să-şi îmbunătăţească productivitatea şi calitatea activităţii.

Pentru a răspunde cerinţelor managementului modern al resurselor umane, personalul Sucursalei Arpechim Piteşti, este organizat într-o optică a eficienţei, iar pentru a realiza acest lucru s-a avut în vedere un plan de gestionare al randamentului, care să pună în valoare calităţile şi performanţele individuate, astfel încât ocuparea posturilor să fie făcută cu salariaţi bine pregătiţi. Prin strategia resurselor umane la nivelul Sucursalei Arpechim, se urmăreşte acordarea unei mari atenţii satisfacţiei individului în muncă şi calităţii vieţii la locul de muncă, ceea ce implică relaţii de muncă bune şi un conţinut al muncii care să furnizeze fiecărui salariat un nivel de responsabilitate, de varietate, de posibilităţi de învăţare, de participare la luarea deciziilor şi la distribuirea informaţiei. Specialistul în resurse umane trebuie nu numai să stăpânească conţinutul diferitelor tehnici din domeniul său; e1 ar trebui să fie în mod egal un expert al gestiunii şi un profund cunoscător al activităţii întreprinderii, ca şi al mediului în care aceasta evoluează.

Necesitatea schimbării în organizarea muncii cere şi o schimbare în mentalităţi şi viziuni, percepţii ce nu trebuie să se facă brusc pentru a nu provoca dezechilibre pe toate planurile. Schimbarea trebuie acceptată, în primul rând, de conducere şi inoculată treptat subordonaţilor, care trebuie să înţeleagă necesitatea retehnologizării, automatizării şi informatizării, care vor duce inevitabil la disponibilizări de personal şi la un alt mod de organizare a firmei. Salariaţii se află astfel între concediere şi reconversie Legătura este evidentă: dacă productivitatea muncii creşte mai repede decât posibilitatea de desfacere, efectivele necesare producţiei firmei se contractă. Acest proces, constituie o reală problemă pentru managementul resurselor umane şi cadrul în care trebuie să situăm principalele reacţii ale întreprinderilor, în condiţiile creşterii acute a concurenţei şi ale încetinirii ritmului economic în ansamblu. Întreprinderile se află tot timpul în situaţia de a alege între concedierile de personal şi asigurarea unei flexibilităţi interne. Fie că este vorba de locul de muncă sau de salarii, o primă posibilitate este aceea de a elibera întreprinderea de constrângeri sau de greutăţi, percepute ca handicapuri din exterior. Salariaţii excedentari pot fi eliberati pe rând sau în valuri de concediere, sau se pot dezvolta o mulţime de forme de angajare precare: interimatul, contracte pe durată determinată etc, care permit folosirea salariaţilor fără ca întreprinderea să se angajeze cu ceva, în ce-i priveşte. O altă posibilitate ar fi reorganizarea internă, prin orare şi salarii flexibile, prin creşterea calificării şi prin inovaţii sau prin căutarea unor criterii de participare a salariatului la rezultate, ca şi luarea deciziilor în întreprindere. Întreprinderilor le este permisă şi recurgerea simultană, pentru grupuri diferite de muncitori, la „externalizarea” şi la flexibilitatea internă. Se creează astfel două grupuri în cadrul întreprinderii: „un nucleu tare”, calificat, adaptabil şi favorizat şi o „periferie” supusă neajunsurilor.

Ideea de bază în economie constă în crearea acelor resurse umane care să fie capabile să gestioneze o tot mai mare valoare adăugată în activitatea economică. Mărimea rentabilităţii muncii permite să măsurăm diferenţa dintre creşterea (necesară) a valorii şi scăderea (dorită) a cheltuielilor cu personalul, diferenţă din care se deduce creşterea profitului, obiectivul principal al oricărei societăţi. Această diferenţă relevă, pe de o parte, supraefectivul, deci slaba gestiune a resurselor de muncă şi, pe de altă parte, localizarea supracosturilor, ştiind că menţinerea lor periclitează profitul. Pentru managementul resurselor umane, conducerea Arpechim are soluţii ce ţin de:

a) creşterea timpului orar de muncă;

b) suprapunerea perioadei orare de muncă cu timpul efectiv de muncă;

c) creşterea productivităţii;

d) realizarea sarcinilor la un nivel înalt de calitate, care să corespundă cererii pieţei, ridicând valoarea adaugată, compensând, chiar, creşterea cheltuielilor cu personalul. Aceasta este considerată a fi calea spre profit pe care o poate aduce un management performant al resurselor umane.

O opinie frecvent exprimată şi acceptată a fost că cei mai multi oameni au nevoie de o schimbare de mentalitate şi de atitudine, pentru ca personalul să devină eficient. Există fricţiuni evidente între cei care sunt deplin angajaţi şi cei care deţin posturi vulnerabile. Există, de asemenea, fricţiuni între grupările generale de angajaţii bărbaţi şi femei. Deloc surprinzător, a fost faptul că multe angajate s-au orientat spre serviciile de administraţie şi de service, în timp ce bărbaţii predomină în domeniul operaţional şi de întreţinere.

Direcţia şi strategia managerială în perspectiva organizării ideale, pe care orice societate şi-o doreşte, vor fi o cheie în dezvoltarea programelor majore pentru schimbările viitoare. Activitatea de schimbare va trebui să înceapă în zonele prioritare, încât personalul să recunoască schimbarea, iar multe dintre anomaliie şi problemele care creaza în prezent aversiuni să poată fi depăşite:

- corecţii complete ale raţionalizării salariale, identificarea capacităţilor specialiştilor cheie şi asigurarea de recompense pentru a-şi păstra capacităţile;

- stabilirea unui sistem de evaluare a personalului standardizat la nivelul întreprinderii, care să coreleze performanţa anuală cu obiectivele personale care au fost afirmate de către individ;

- iniţierea unei analize a posibilităţilor de flexibilitate a personalului în diferite funcţii;

- iniţierea analizei elementelor de confort pus la dispoziţia personalului în vederea stabilirii unui plan de îmbunătăţire;

- efectuarea unei evaluări detaliate a eficienţei trainingului;

- extinderea schimbării la funcţiile inter-funcţionale;

- reducerea nivelurilor de personal din departamentul operational şi de service;

- stabilirea unei scări de promovare non-magnerială sau tehnică pentru a permite utilizarea maximă a calificării tehnice a acelor angajaţi care nu vor responsabilităţi de supervizare