Recenzie la cartea O analiza concisă de Eugene Mckenna

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ŞI PREZENTARE GENERALĂ

Scopul acestei cărţi este de a realiza o analiză a practicii MRU, teoriilor şi implicaţiilor din cercetare într-un mod concis şi accesibil. Primul capitol urmăreşte să stabilească scena pentru o astfel de analiză, prin introducerea unor termene cheie care vor fi revizuite în detaliu în capitolele ulterioare, şi prin care arată modul în care acestea pot fi integrate în practică.

Prima temă dezbătută în acest capitol este caracterul general al MRU.

MRU poate fi privit ca o abordare a personalului de conducere care consideră oamenii ca fiind resursă cheie. Acesta subscrie la ideea că este important să se comunice bine cu angajaţii, pentru a-i implica în ceea ce se întâmplă şi pentru a încuraja angajamentul acestora şi identificarea cu organizaţia.

Personalul de conducere ajută la gestionarea de oameni într-o organizaţie. Se preocupă de stabilirea, menţinerea şi dezvoltarea sistemelor care furnizează cadrul ocupării forţei de muncă.Aceste sisteme funcţionează pe întreg teritoriul de membru al unui angajat al companiei, începând cu sistemul de intrare (de recrutare şi selecţie) prin gestionarea raportului de muncă (recompensa, evaluare, dezvoltare, relaţii industriale, plângerii şi disciplina), terminând cu încetarea relaţiei (pensionare, demisie, concediere).

Un alt subiect abordat în capitolul acesta este dezvoltarea resurselor umane. În ultima parte a anilor 1800 conceptul de personal al bunăstării s-a dezvoltat. Acest lucru a fost determinat de preocupările umane ale anumitor familii implicate în afaceri, şi ar putea fi menţionată în continuare tradiţia Quaker. Bunăstarea personalului în cauză a fost cu furnizarea de sisteme, considerate progresive la acel moment, care se ocupă de şomaj, de boală şi de locuinţe sociale pentru angajaţi.

Următoarea etapă în dezvoltare a fost accentul pe administrarea de personal. Aceasta s-a ridicat la sprijin pentru gestionarea şi era în principal preocupată de recrutare, disciplină, pontaj, sistemele de plată, de formare şi păstrarea dosarele de personal.

După al doilea război mondial şi până la 1950 managementul personalului încorporează o gamă mai largă de servicii, inclusiv salariul de administrare, de formare de bază şi sfaturi privind relaţiile de muncă, dar accentul principal a fost la tactic, mai degrabă decât la nivel strategic.

În anii 1980, personalul de conducere intră în faza de antreprenoriat, în sine adaptarea la economia de piaţă şi cultura de întreprindere. Această eră a marcat o preocupare cu managementul schimbării, dezvoltarea culturii corporative adecvate, acceptarea relaţiilor japoneze industriale practici, cum ar fi sindicatele să reprezinte forţa de muncă a companiei, precum şi practicile japoneze de management în formă de cercuri de calitate şi managementul calităţii totale

În faza post-antreprenorială în 1990 MRU era înca văzut ca purtător de standard, deşi unii ar putea argumenta că MRU ar însuma personalul de conducere. De fapt, începutul anilor 1990 a cunoscut o schimbare în accent: reacţia la individualism şi lăcomia nejustificată din 1980 a dus la apariţia spiritului de consimţământ şi de valoare a muncii în echipă. Au aparut şi preocupări pentru lucrătorii de bază care sunt esenţiali pentru funcţionarea organizaţiei, deoarece erau asteptate angajamente mari de la acei lucrători.

Activităţile MRU, un subiect ce este şi el dezbătut în acest capitol, împreună cu caracteristicile distinctive ale MRU.

În organizaţiile de dimensiuni rezonabile , în una se poate aştepta să se găsească funcţie de conducere, la fel cum s-ar aştepta să se găsească o funcţia de marketing sau de finanţe. O parte a conceptului de MRU, prin contrast, este faptul că indiferent de mărimea organizaţiei, toti managerii ar trebui să fie implicati.

Procesul de planificare a resurselor umane urmăreşte să anticipeze schimbările demografice în societate şi efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor de personal se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi , pe nivele de pregătire, pe vârste etc.

Recrutarea personalului precede selecţia şi reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei, recrutarea se poate face prin anunţuri în ziare , prin agenţii de angajare sau centre pentru joburi.

Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite persoane pentru o anumită funcţie. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinare fizică.

Evaluarea performanţelor înseamnă a stabili cât de bine fiecare angajat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense, la stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, sau dacă este cazul concedierea angajatului.

Training/pregătire este un proces prin care se stabileşte ce tip de pregătire este necesar şi cine ar trebui să-l primească. Trainingul variază de la simple instrucţiuni de instruire la locul de muncă, la cursuri educaţionale şi de formare oferite de către furnizorii externi pentru organizaţie.

Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă. Fiecare firmă trebuie să-şi elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare în funcţie de rezultatele financiare obţinute.

Relaţiile formale dintre angajaţi şi patroni trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile angajaţilor este important a le aduce la cunoştinţa acestora politicile şi reglementările din domeniul Resurselor Umane

Alte activităţi importante ale MRU sunt comunicarea şi participarea angajaţilor şi înregistrările personale ale angajaţilor.

Înainte de a examina caracteristicile distinctive ale MRU este necesar să se identifice unii dintre factorii care au condus la crearea şi popularitatea managementului resurselor umane. Forţele mediului au influenţat organizaţiile să fie receptive. Acest lucru ar putea să se reflecte în creşterea competitivităţii, punându-se accentul pe calitate în personal şi produse / servicii, în moduri flexibile de funcţionare şi în dorinţa de a se adapta la schimbare. În aceste condiţii, nu ar fi surprinzător ca organizaţia şi structurile şi sistemele managementului să se adapteze la noile condiţii de a face afaceri în mediul schimbat. Un exemplu în acest sens este diferenţa dintre IBM şi Apple în reacţiile lor la condiţiile pieţei de calculatoare personale (computere).