Business Model Ontology

Introducere

Înţelegerea modului în care valoare este creată interesează orice organizaţie. Din perspectivă strategică există mai multe concepţii cu privire la modul în care o organizaţie creează valoare. Printre aceste abordări putem enumera:

Lanţul valorii ‒ descris de M. Porter (1985) analizează crearea valorii la nivel de organizaţie şi identifică activităţile firmei şi implicaţiile lor economice. Prin valoare Porter înţelegea suma pe care cumpărătorii sunt dispuşi să o plătească pentru ceea ce o companie le oferă. Valoarea pote fi obţinută prin diferenţiere pe lanţul valorii, prin activităţi, rezultând în produse sau servicii care micşorează costul cumpărătorilor sau le creşte performanţa.

Din perspectiva teoriei resurselor organizaţia este privită ca o sumă de resurse şi capabilităţi. Potrivit teoriei dacă organizaţia reuşeşte să combine în mod unic un set de resurse şi capabilităţi (care sunt distincte, rare, durabile, greu de procurat şi dificil de imitat) poate duce la crearea de valoare.

În literatura de specialitate unii autori consideră ca modelul de afaceri descrie logica prin care o organizaţie creează, distribuie şi menţine valoarea (Osterwalder et al.,2009).

De asemenea, modelul de afaceri poate fi înţeles ca o metodă de a face afaceri prin care o firmă poate să se susţină (Rappa 2003). Magretta (2002) afirma că un model de afaceri focusează atenţia asupra componentelor afacerii care se potrivesc cu strategia firmei de a se diferenţia şi de a face faţă competiţiei.

Modelul de afaceri prezintă interes şi pentru faptul că este considerat a fi o sursă a avantajului competitiv.

1. Definirea conceptelor model de afaceri şi ontologie

În literatură, noţiunea de model de afaceri este interpretată în următoarele moduri: ca o taxonomie (cum a fi e-magazine, e-mall, e-procurement, comunităţi virtuale) şi ca un model conceptual al modului în care facem afaceri. Taxonomiile enumeră unul sau mai multe tipuri de modele de afaceri, în timp ce conceptualizarea “modelului de afaceri” descrie un meta-model sau un model de referinţă pentru o anumită industrie care să permită descrierea unui număr infinit de modele de afaceri.

“Un model de afaceri este o descriere a valorii pe care o companie o oferă unuia sau mai multor segmente de clienţ, a arhitecturii firmei şi a reţelei sale de parteneri pentru crearea, comercializarea şi livrarea acestei valori şi capitalul relaţional” (Osterwalder şi Pigneur, 2002).

Termenul de ontologie îşi are originea în filozofie şi denotă disciplina filozofică care se ocupă cu natura şi organizarea realităţii, spre de deosebire de Epistemologie, care se ocupă cu natura şi sursele cunoştinţelor noastre.

Ontologia este definită drept “teoria particulară despre natura existenţei” (Woolf, 1981). O definiţie larg acceptată pentru noţiunea de ontologie ne oferă pentru prima dată T. Gruber (1993) şi anume: „o specificare explicită a unei conceptualizări”. Tot el rafinează termenul de conceptualizare, care se referă la obiecte, concepte şi alte entităţi, care se presupune că există într-un anumit domeniu de interes, precum şi relaţiile care le ţine împreună pe toate acestea. Se observă că această definiţie utilizează descrierea tradiţională a schemei conceptuale a bazei de date, dar diferă cel puţin prin trei elemente esenţiale: obiectiv, sfera de cuprindere şi conţinut.

2. Business Model Ontology (BMO)

2.1. Generalităţi

BMO, propusă de Alexender Osterwalder, urmăreşte să ofere o abordare pentru construirea de modele de afaceri, prin aplicarea unei analize mai riguroase, precise şi detaliate a activităţilor de afaceri pentru o întreprindere. Influenţată de abordarea Balanced Scorecard a lui Kaplan şi Norton (1992) şi Markides (1999), BMO propune nouă concepte interdependente grupate în jurul a patru piloni.

Abordarea Balanced Scorecard oferă un set de măsuri care permit managerilor de top obţinerea unei imagini cuprinzătoare pentru a conduce afacerea în mod eficient. Aceasta identifică patru perspective ale afacerii: perspectiva clientului; perspectiva internă; perspectivele inovării şi învăţării; şi perspective financiară. Perspectiva clientului are în vedere a se răspunde la întrebarea: cum este văzută o companie de către clienţii săi? În perspective internă, compania încearcă să identifice ce trebuie făcut pentru a satisface aşteptările clienţilor. Perspectiva inovării şi învăţării vizează îmbunătăţirea continuă a proceselor existente, precum şi abilităţile necesare pentru extinderea lor, pentru introducerea de noi produse. În final, perspectiva financiară chestionează însăşi compania asupra modului în care este privită de către acţionarii săi.

Markides descrie faptul că o companie ar trebui să se axeze pe identificarea ţintelor ca clienţi, pe ce ar trebui să ofere clienţilor lor şi cum ar trebui să facă acest lucru. După cum a explicat şi Osterwalder, ce lipseşte în această propunere este aspectul financiar al unei afaceri.

Osterwalder propune o nouă abordare prin identificarea şi analizarea diferitelor blocuri de construcţie (building blocks) ale modelelor de afaceri propuse de către alţii. Cei patru piloni ai ontologiei identificaţi de către acesta sunt:

• Produsul: În ce tip de afacere se încadrează compania, produsele şi valorile propuse oferite pe piaţă.

• Interfaţa cu clienţii: Cine sunt clienţii ţintă ai companiei, modul în care aceasta le oferă produse şi servicii, şi cum îşi construieşte o relaţie puternică cu ei.

• Managementul Infrastructurii: Cum realizează compania în mod eficient problemele legate de infrastructură şi cele logistice, cu cine, şi ca ce tip de întreprindere reţea.

• Aspectele financiare: Care este modelul de venituri, structura costurilor şi sustenabilitatea modelului de afaceri.

Osterwalder a împărţit cei patru piloni ai BMO în nouă elemente interdependente şi anume: valoarea propusă, clienţii-ţintă, canalul de distribuţie, configurarea valorii, capabilitatea, parteneriatul, structura costurilor şi modelul de venituri.

Pilon Blocurile de construcţie ale modelului de afaceri Descriere

Produs Valoarea propusă O Valoare Propusă este o vedere de ansamblu a pachetului de produse şi servicii a unei companii care sunt de valoare pentru clienţi

Intefaţa cu Clienţii Clienţii-ţintă Clienţii-ţintă reprezintă un segment de clienţi cărora compania doreşte să le ofere valoare

Canalul de Distribuţie Un Canal de Distribuţie este un mijloc de a intra în contact cu clientul

Relaţie Relaţia descrie tipul de legătură pe care o companie o stabileşte între ea şi clienţi

Managementul Infrastructurii Configurare Valoare Configurarea Valorii descrie un aranjament de activităţi şi resurse necesare pentru a crea valoarea pentru client

Capabilitate O Capabilitate reprezintă abilitatea de a executa un model de acţiuni repetabile necesar pentru a crea valoare pentru client

Parteneriat Un Parteneriat reprezintă un acord de cooperare iniţiat voluntar între două sau mai multe companii în scopul creării de valoare pentru client

Aspectele Financiare Structura costurilor Structura Costurilor este reprezentarea în bani a tuturor mijloacelor utilizate în modelul de afaceri

Model de Venituri Modelul de Venituri descrie modul în care o companie obţine bani printr-o varietate de fluxuri de venituri

Tabel 1: Conceptele modelului de afaceri (Osterwalder 2004)

Figura 1 oferă o vedere de ansamblu a BMO şi a modului în care elementele specifice relaţionează între ele.