Managementul Resurselor Umane

Antrenarea este în mod fundamental legată de specificul unui anumit rol profesional şi are menirea de a ajuta persoana care ocupă sau are probabilitatea de a obţine acel post în organizaţie (Miner, 1992). Suportând financiar acţiunea de antrenare organizaţia se aşteaptă să obţină beneficii, dar este mult mai productivă accentuarea ideii că şi persoana poate fi beneficiar al antrenării.

Antrenarea este considerată a fi deci un proces de formare-adaptare, o derulare de proceduri formale menite să faciliteze achiziţia de comportamente care să contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei (Muchinsky, 1989). Se accentuează astfel elementele definitorii ale antrenării: este un proces provocat şi sistematic, condiţionat de contextul organizaţional, suportat financiar de organizaţie, pentru atingerea unor scopuri definite de către organizaţie.

Se consideră că este vorba de training atunci când au loc acţiuni de învăţare şi schimbări individuale ce satisfac următoarele criterii (Miner, 1992): a) sunt în mod specific aplicabile unui anumit post din organizaţie; b) acoperă cât mai bine cerinţele postului; c) asigură eficienţa din perspectiva cheltuielilor de bani, timp şi resurse alocate; d) se opresc în momentul în care este atins punctul dincolo de care nu mai sunt expectate îmbunătăţiri ale comportamentului persoanei (performanţa maxim expectată pentru acel post).

Structura unui program de antrenare

Un program de antrenare a resurselor umane este în fapt un produs al procesului de analiză a activităţilor pe care persoanele antrenate ar trebui să le realizeze (Iosif, 2001). După sesizarea nevoilor de schimbare se impune stabilirea funcţiilor majore în dezvoltarea programului de antrenare (Patrick, 1991) sau a etapelor pe care acest program le presupune (Miner, 1992).

Patrick (1991) afirmă că în categoria funcţiilor majore în dezvoltarea programului de antrenare intră:

a) identificarea nevoilor de schimbare – se are în vedere nevoia efectivă sau potenţială de pregătire din organizaţie;

b) definirea obiectivelor de pregătire – nevoia de pregătire este tradusă în obiective clare de performanţă, care la rândul lor sunt traduse în criterii ce facilitează evaluarea nivelului de performanţă atins de către cei supuşi antrenării;

c) derivarea conţinutului de pregătire – se referă la cunoştinţele şi deprinderile cerute de atingerea obiectivelor; se consideră că informaţiile de la funcţiile b) şi c) sunt legate de performanţa din situaţia reală de muncă şi sunt apreciate ca fiind “orientate spre sarcină”;

d) selectarea celor care urmează să se pregătească – se realizează prin raportarea la informaţiile orientate spre sarcină, deci prin raportarea la obiectivele programului de antrenare şi la cunoştinţele şi deprinderile cerute de atingerea acestor obiective;

e) proiectarea metodelor şi materialelor de pregătire. Se consideră că doar funcţiile d) şi e) implică o analiză psihologică a sarcinilor.

Pentru Miner (1992) realizarea unui program de antrenare implică parcurgerea următoarelor etape: a) identificarea nevoilor de antrenare; b) stabilirea obiectivelor antrenării; c) proiectarea programului de antrenare; d) desfăşurarea propriu-zisă a programului de antrenare; e) evaluarea antrenării.

Identificarea nevoilor de antrenare. Eficienţa unui program de training pare să crească dacă acesta este structurat pornind de la analiza nevoilor de training şi a situaţiilor care solicită în mod stringent manifestarea acelor abilităţi (Tannenbaum, Yukl, 1992; Sole Parallada, Mirabet Vallhonesta,1997).

Analiza nevoilor Antrenare Evaluare Obiectivele

de antrenare antrenării

Fig. nr. – Structura programului de antrenare (Miner, 1992)

Goldstein (1980, apud Muchinsky, 1989) consideră că stabilirea nevoilor de pregătire este etapa cea mai importantă a trainingului, mai importantă chiar decât alegerea unei tehnici particulare de pregătire.

Stabilirea nevoilor de training oferă răspunsuri la cel puţin două întrebări. Mai întâi problema diagnosticată se exprimă în termeni ce privesc nivelul performanţei sau tipul de performanţă?

Dacă abordăm nivelul performanţei atunci putem presupune că obiectivul nostru este achiziţia de către persoană a unor noi prescripţii de rol aflate într-o relativă concordanţă cu cele care există în actuala situaţie de muncă. Dar şi în acest context se diferenţiază mai multe situaţii: poate fi vorba de un nou venit în organizaţie, pentru care antrenarea este o modalitate de integrare, de internalizare a culturii organizaţiei; dar poate fi vorba şi de o persoană care lucrează de mult pe acel post şi pentru care acceptarea nevoilor de training echivalează cu recunoaşterea tacită că este posibil ca performanţa ei să nu fie la un nivel corespunzător. De aceea în timp ce nou venitul îşi recunoaşte nevoile de antrenare şi are o motivaţie pentru antrenare substanţială, “veteranul” neagă sau minimalizează nevoile sale de formare, având cel mai probabil un nivel scăzut al motivaţiei pentru antrenare.

Localizarea dificultăţii la nivelul tipului de performanţă implică necesitatea realizării unor schimbări multiple: propunerea de noi scopuri organizaţionale, integrarea scopurilor individuale în noile scopuri organizaţionale, propunerea unui nou pattern comportamental care să medieze atingerea noilor scopuri organizaţionale etc.