Cuprins
- CAPITOLUL 1 3
- 1.1 Diagnosticul strategic 3
- 1.1.1Abordări conceptuale 3
- 1.1.2 Opinii privind “strategia”: 4
- CAPITOLUL 2 5
- 2.1 Prezentarea societăţii comerciale: 5
- 2.1.1 Cadrul general al desfăşurarea activităţii: 5
- 2.1.1.1 Cadrul internă: 5
- 2.1.1.2 Cadrul externe: 5
- 2.1.2 Obiectul de activitate 6
- 2.1.3 Cifra de afaceri şi rezultatul exerciţiului 7
- 2.1.4 Organizarea menegmentului 7
- 2.1.5. Piaţa de desfacere 12
- Exerciţiul 12
- 2.1.6. Analiza structurală a vânzărilor pe produse 13
- Exerciţiul 14
- 2.1.7. Diagnosticul managementului firmei: 15
- 2.1.8. Diagnosticul financiar 16
- 2.1.8.1 Analiza structurii activului şi pasivului bilanţier: 16
- 2.1.8.2 Analiza indicatorilor FR – NFR – TN 18
- 2.1.8.3 Analiza lichidităţii şi solvabilităţii 20
- 2.1.8.4 Analiza structurii cifrei de afaceri pe elemente de cheltuieli de exploatare 24
- Exerciţiul 24
- 2.1.8.5 Analiza soldurilor intermadiare de gestiune şi capacităţii de autofinanţare 26
- 2.1.8.6 Analiza activităţii întreprinderii 29
- 2.1.8.7 Analiza corelaţiilor dintre principalii indicatori economici ce reflectă utilizarea resurselor umane 29
- CAPITOLUL 3 31
- 3.1 Misiunea întreprinderii 31
- 3.2 Obiective strategice: 31
- 3.3 Opţiuni strategice 31
- CAPITOLUL 4 33
- 4.1 Previziunea obiectivelor financiare propuse 34
- 4.2 Previziunea cifrei de afaceri 34
- 4.2.1 Previziunea cifrei de afacere pe produse la nivel de întreprindere 35
- 4.2.2. Previziunea cifrei de afaceri pe tipuri de pieţe de desfacere 35
- 4.3. Previziunea documentelor financiare ale S.C. POLLTEC S.A. 36
- 4.3.1. Stabilirea ponderilor în cifra de afaceri ale elementelor din bilanţul contabil şi contul de profit şi pierdere pentru perioada 2004-2005: 36
- Ponderile elementelor din bilanţ 36
- 4.3.2. Determinarea elementelor care se modifică o dată cu creşterea cifrei de afaceri 38
- 4.3.2.1. Previziunea ponderilor elementelor din bilanţ 38
- 4.3.2.2. Previzionarea ponderilor elementelor din contul de profit şi pierdere 39
- 4.3.3. Previziunea bilanţului şi a contului de profit şi pierdere 40
- Previziunea bilanţului contabil 40
- 4.3.4 Rate financiare estimativepentru naul 2006 42
Extras din proiect
CAPITOLUL 1
1.1 Diagnosticul strategic
1.1.1Abordări conceptuale
Necesitatea diagnosticului strategic reiese din raţiunea de a fi a entităţii. În realizarea obiectivelor sale, firma acţionează într-un mediu complex care–i afectează activitatea, îi impune reguli şi atitudini, îi validează rezultatele.
“Strategia” este un termen ce provine din terminologia militară etimologic “stratos” înseamnă armată iar “agei” a conduce. Deci, strategia semnifică arta de a coordona acţiunile forţelor armate, politice, economice, implicate într-un război.
Termenul de “strategie” a cunoscut în timp variate delimitări de ordin conceptual, astfel:
a.) abordarea clasică a strategiei: are la bază viziunea tradiţionalistă care este inspirată din domeniul militar. Strategia este definită ca fiind procesul de planificare şi desfăşurare a companiilor militare.
b.) Abordarea procesuală a strategiei: strategia reprezintă o încercare de a da sens”haosului” din lume. Strategiile se află într-un proces permanent de formare, coerenţa lor se formează în cadrul acţiunii, etapele mici şi succesive generează în cele din urmă un tot unitar.
c.) Abordări evoluţioniste ale strategiei: competiţia reprezintă forma cea mai eficientă prin care se asigură o dezvoltare sănătoasă a industriei. Doar firmele de succes reuşesc să se adepteze condiţiilor impuse de mediul concurenţial.
d.) Abordări sistematice asupra strategiei: acest punct de vedere “social”, vine să sugereze că normele care “ghidează” strategia nu sunt de ordin cognitiv, ci cultural. Cultura, definită ca o serie de sisteme social, vin să influenţeze şi ele, iar acestea la nivelul lor sunt influenţate de către entităţile microeconomice.
Strategia nu este altceva decât o lume a opţiunilor, metodele şi modelele ce apar vin să o susţină şi să-i dea forţă.
1.1.2 Opinii privind “strategia”:
- Peter Drucker: afirmă referitor la strategie, cu aceasta trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale:
- în ce constă afacerea?
- cum trebuie să fie obiectul de activitate al firmei?
- Igor Ansoff tratează strategia ca fiind axul comun al activităţiilor gestionate de către o organizaţie şi al produselor definind natura esenţială a activităţii economice pe care organizaţia o realizează.
- Mintzberg defineşte în cinci moduri strategia, în funcţie de unghiul din care este privită acesta:
- Strategia ca o percepţie
- Strategia ca o schiţă (proiect)
- Strategia ca un model
- Strategia ca o poziţionarea firmei
- Strategia ca o perspectivă
- Kenichi porneşte de la premisa că abordarea “strategiei” trebuie să ia în considerare trei jucători importanţi sau vârfurile “triunghiului strategic”: firma, clientul, concurenţa.
- Atât firma cât şi concurenţii crează o anumită valoare căreia îi sunt asociate nişte costuri,
- Dimensiunea valorii se realizează întotdeauna de către client
- Pornind de la trunghiul strategic, se elaborează strategii asociate fiecărei componente mai sus menţionate.
CAPITOLUL 2
2.1 Prezentarea societăţii comerciale:
2.1.1 Cadrul general al desfăşurarea activităţii:
2.1.1.1 Cadrul internă:
Contractul de societate al societăţii cu răspundere limitate este încheiat între Nemet Franz- cetăţean german, domiciliat în Germania şi Pollner Levente- cetăţean Român, domicilat în Municipiu Odorheiu-Secuiesc.
Partenerii au hotărât că vor colabora în baza principiului „ affectio societatis”, depund toate diligentele pentru a servi interesele noii societăţi.
Sediul societăţi se află în Municipiul Odorheiu-Secuiesc. Sediul poate fii transferat prin Adunării Generale în orice localitate din ţară.
Preview document
Conținut arhivă zip
- Diagnosticul Firmei SC Polltec SA.doc