Managementul Schimbării

1. Structura organizaţiei

În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune: sarcinile, structurile şi sistemele organizaţionale, cultura şi oamenii – membrii organizaţiei:

• Sarcinile formează componenta primară a sistemului organizaţional. Ele cuprind activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie

• Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile şedinţelor, procedurile de funcţionare etc. Chiar dacă aceste trăsături ale organizaţiei sunt relativ uşor de descris, ele ajung adesea să fie depăşite, incapabile cu lumea în schimbare.

• Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determină felul în care se acţionează în respectiva organizaţie.

Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori, atitudini şi comportamente. (4)

2. Managementul schimbării

Managementul schimbării este un domeniu relativ nou. În ultimul deceniu el s-a bucurat de o as¬cen¬siune rapidă, având ca suport o teorie, o meto¬dologie şi o practică a conducerii schimbării în organizaţii. Cei care au studiat şi au aplicat manage¬mentul schimbării au ştiut să tranziteze, să trăiască echilibrat şi să dirijeze schimbarea. În scurt timp au reuşit să-şi creeze un potenţial puternic, com¬petitiv şi să realizeze noi performanţe. (1)

Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată.

În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este studiul la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul.

Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic)

Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării; Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor.

O definiţie pe care o considerăm generală şi care este esenţa managementului schimbării este un set de abilităţi, tehnici şi discipline prin care complexitatea şi specializarea sunt transformate în acţiuni şi rezultate, prin intermediul organizării. (5, p. 8)

Managementul schimbării este parte a schimbării organizaţionale şi, pe de altă parte, parte a schimbării individuale. Nu există o abordare universală a managementului schimbării. Fiecare unitate trebuie să îşi evalueze cultura unică şi receptivitatea la schimbare şi să dezvolte o strategie de management al schimbării în baza acestui profil. (6, p. 1)

3. Sisteme, cultură (valori)

În sensul cel mai general, cultura se referă la modelul de viaţă al unui popor. Indivizii totdeauna au urmat anumite căi, sau moduri de comportare care devin curente sau obişnuite, transformându-se astfel într-un model, respectiv o mulţime de percepte cu o semnificaţie anume […] Toate societăţile umane au o cultură care include cel puţin acele înţelegeri împărtăşite care permit membrilor ei să trăiască. (3, p. 127)

Valorile sunt principalele variabile culturale. O cultură pe care o putem considera o promovare colectivă a minţii sau conştiinţei umane, comunică valorile ei individului prin familie, şcoli, biserici şi alte instituţii. […] Cultura se schimbă în timp, dar aceste schimbări sunt în general încete. (3, p. 135)

Natura culturii organizaţionale

[…] cultura organizaţională „absoarbe” caracteristicile fundamentale ale culturii naţionale care le definesc specificul (natura diferenţelor). În acelaşi spaţiu cultural, organizaţiile se auto-diferenţiază, din punct de vedere managerial, prin mixul caracteristicilor specifice culturii organizaţionale, care susţine capacitatea de adaptare şi de supravieţuire. (7)

[…] cultura organizaţională este un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi uneşte. Cultura în mod obişnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. (2, p. 30)

Cultura organizaţională este uneori numită şi cultura corporaţiei […] Dar noţiunea de cultură poate, de asemenea, fi folosită pentru a descrie condiţiile interne în organizaţiile nonprofit […] Cultura este importantă pentru organizaţie deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi alte aspecte ale culturii organizaţionale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităţii organizaţionale. (2, p. 30)

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, pătrunderea şi forţa. Direcţia se referă la nivelul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, stânjeneşte, atingerea obiectivelor organizaţionale. Pătrunderea (sau împrăştierea) arată măsura în care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaţiei. Forţa se referă la gradul în care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii. (2, p. 30)

[…] cultura este o percepţie. Dar această percepţie există în organizaţie, nu în individ. […] Cultura organizaţională este un termen descriptiv. El este interesat cu modul în care membrii percep organizaţia şi nu cu aspectul dacă le place sau nu. (2, p. 31)

Experţii în managementul schimbării sunt preocupaţi să cerceteze dacă se încearcă schimbarea culturii organizaţionale sau doar a unor părţi ale sistemului. Orientarea încercării de a schimba un aspect al sistemului sau un aspect al culturii nu reprezintă un punct de interes doar pentru teoreticieni, ci şi pentru practicieni. (5, p. 45)

Există o întrepătrundere a conceptelor cultură şi sistem. Procesul de rezolvare a problemelor în colaborare combină atât elemente culturale, cât şi de sistem.

Organizaţia în mod formal deţine valoarea culturală a colaborării, în timp ce utilizează un număr de programe, care sunt schimbări de sistem, pentru atingerea rezultatului. Din punct de vedere conceptual, cultura şi sistemul nu au fost suficient de bine analizate astfel încât să facă posibilă operarea unor distincţii clare, după cum urmează:

a) sistemele reflectă cultura. Numeroase aspecte ale sistemelor organizaţiei (social, tehnic şi administrativ) reflectă convingerile culturale mai adânci;

b) schimbările culturale afectează sistemele. Dacă un manager care nu ţine şedinţe şi ia, mai ales, decizii autoritare învaţă printr-un anumit proces intuitiv cum să conducă şedinţele şi să îşi implice subalternii în planificarea şi adoptarea de decizii în grup, se va schimba sistemul social sau cultura? Poate amândouă – s-ar putea ca managerul să aibă o idee personală despre valoarea oamenilor şi despre nevoia implicării şi dezvoltării lor, dar să nu ştie cum să o pună în practică.

Majoritatea schimbărilor organizaţionale curente reprezintă schimbări de sistem şi nu schimbări ale culturii. Numeroase intervenţii de schimbare izvorăsc din problemele observate datorită unor disfuncţionalităţi ale sistemului.

Culegerea şi analiza informaţiilor permit managerului să identifice momentul în care subsistemele funcţionează în mod necorespunzător şi să înceapă să sugereze tipul de acţiune care trebuie urmat. Schimbarea culturii presupune implicarea într-o acţiune care vizează schimbarea credinţelor, valorilor şi perspectivelor fundamentale.

Nu este clar dacă schimbarea culturii organizaţionale este un drum cu două sensuri. Nu se ştie dacă credinţele fundamentale dintr-o organizaţie pot fi modificate pornind de la schimbări ale sistemului şi trecând apoi la schimbarea culturii. Cercetările întreprinse arată că dacă fundamentele culturii organizaţionale sunt schimbate, se vor schimba şi aspectele externe, dar nu este clar dacă prin schimbarea sistemelor externe poate fi modificată esenţa culturii. (5, p. 46)

Există o serie de diferenţe semnificative între schimbarea culturală şi schimbarea sistemului. Dintre acestea merită evidenţiate următoarele:

a) Schimbare de sistem

1) orientată spre problemă;

2) mai uşor de controlat;

3) implicată în schimbări progresive ale sistemelor;

4) orientată spre îmbunătăţirea rezultatelor măsurabile ale organizaţiei;

5) diagnosticarea implică descoperirea “nepotrivirilor” existente între sisteme;

6) schimbarea leadership-ului nu este esenţială.

b) Schimbarea culturii

1) orientată către valori;

2) în mare măsură necontrolabilă;

3) preocupată de transformarea credinţelor fundamentale;

4) orientată spre calitatea vieţii dintr-o organizaţie; progresul este greu de măsurat;

5) diagnosticul implică preocuparea pentru examinarea efectelor disfuncţionale ale credinţelor fundamentale;

6) schimbarea leadership-ului este esenţială.