Managementul schimbării

Definirea managementului schimbarilor

Managementul schimbarilor presupune prevederea, coordonarea, organizarea si controlul desfasurarii activitatii de introducere a schimbarii pana la functionarea sistemului in noua sa stare.

Abordarea sistematica ne permite intelegerea mai profunda a fenomenului, pe de o parte, si justifica, pe de alta parte, conceperea, proiectarea, realizarea, intretinerea, si dezvoltarea unui ansamblu de elemente structurate cu ajutorul relatiilor in vederea atingerii scopului de a se produce schimbari in orice organizatie. Astfel, se poate concepe schimbarea ca un sistem cibernetic deschis. Aceasta inseamna ca nici pentru o schimbare nu se poate face abstractie de mediul in care se realizeaza, de geografia resurselor umane sau geografia politica. Mediul socio-economic poate influenta ca o forta inertiala de potentare sai de rezistenta la schimbare.

Organizatiile aflate in situatii de criza sunt obligate sa-si adapteze atat strategiile, cat si structura la presiunile prin care mediul le impinge in schimbare.

Adaptarea la criza si schimbare se traduce prin modificari disfunctionale si traumatice in reteaua de comunicatii, in sistemul de relatii si chiar in procesul de luare a deciziilor. Schimbarea organizationala si nesiguranta generata de mediu pot crea haos daca organizatia nu si-a format o receptivitate la schimbare ca modul de lucru. Capacitatea de a face predictii a unei organizatii depinde de flexibilitatea sistemului sau.

Substructura de reglare este componenta principala a sistemului de comanda si este alcatuita din totalitatea centrelor de decizie. Pentru fiecare obstacol sau abatere din procesul de schimbare, aceasta substructura trebuie sa dispuna de o lege de reglaj care sa permita readucerea sistemului in conditiile de functionare prestabilite.

Sistemele manageriale pentru orice organizatie in care se produc schimbari ar trebui sa functioneze ca un regulator de tip adaptiv optimal cu instruire, deoarece numai astfel se va realiza un maximum al functiei de eficienta alese. Substructura de comanda trebuie sa fie alcatuita din urmatoarele:

- substructura de comparare analize date, care sta la baza fundamentarii deciziilor de schimbare bazate pe un comportament managerial creativ;

- substructura de filtrare;

- substructura de comparare in masura sa duca la actiuni eficace in conditiile existente;

- substructuri de comunicare eficiente atat in interiorul, cat si in exteriorul organizatiilor.

Procesul de comanda pentru conducerea schimbarilor parcurge urmatoarele etape pe care le controleaza in permanenta pentru a realiza obiectivele si misiunea organizatiei:

- identificarea necesitatii schibarilor, stabilirea obiectivelor;

- conceperea schimbarilor, alegerea variantei optime;

- proiectare, programarea procesului de schimbare;

- motivarea schimbarii;

- intretinerea, mentinerea schimbarilor realizate, controlul schimbarilor;

- perfectionarea schimbarilor.

Managementul schimbarilor poate fi generator de confuzie si uneori poate fi dificil de studiat si abordat, in special de incepatori. Acesta realizeaza punerea in practica a unor idei din mai multe domenii de activitate. In ultimii ani datorita schimbarilor frecvente care au loc in diferite domenii, cunoasterea in aceste domeniu s-a imbunatatit prin dobandirea de noi abilitati si informatii din mai multe directii care aparent nu au nimic in comun.

Pentru a intelege si administra eficient un proces de schimbare trebuie sa consideram influenta exercitata de urmatoarele trei domenii de convergente si predominante ale gandirii in acest domeniu:

- abordarea inginereasca a schimbarii (firma ca sistem, conceperea unor modele de schimbare etc.);

- abordarea psihologica a schimbarii (anticiparea reactiilor oamenilor la schimbare, abordarea rezistentei la schimbare etc.);

- abordarea economica a schimbarii (conducerea schimbarii, asigurarea si alocarea resurselor)

CONVERGENTA IN TIMP

Figura 1: Abordarea schimbarii

Perspectiva mecanica se orienteaza spre elementele observabile, masurabile ale organizatiei care pot fi schimbate sau imbunatatite, incluzand: strategii, procese, sisteme, structuri organizatorice, posturi etc. Din aceasta perspectiva organizatia poate fi comparata cu un ceas mecanic, ale carui piese pot fi schimbate sau modificate astfel incat sa obtinem in final solutia predictibila si dorita.

In tabelul 1 sunt prezentate cateva elemente de diferentiere ale celor trei abordari avand ca repere de analiza: tinta, instrumentele utilizate, punctul de plecare, masurarea succesului si perspectiva schimbarii.

Tabel 1: Abordarea diferentiata a schimbarii

INGINERIE PSIHOLOGIE MANAGEMENT

Tinta Procese, sisteme, structuri, tehnologii Oameni Conducere, leadership, diagnoza, implementare

Instrumente BPR, TGM, ISO 9000, Calitate Resurse umane, comportament organizational si individual Analiza SWOT, modele, dezvoltare organizationala, training

Punctul de plecare Oportunitati sau amenintari Schimbare personala, rezistenta la schimbare` Nevoia de schimbare, cultura organizationala

Masurarea succesului Performanta organizatiei, indicatori statistici si financiari Satisfactia angajatilor, turnover, nivelul de productivitate Lucru in echipa, angajati motivati, timpul de implementare a unei schimbari

Perspectiva schimbarii Oamenii trebuie sa accepte noile tehnologii si sa le utilizeze in folosul lor Oamenii trebuie ajutati sa inteleaga procesul de schimbare Oamenii trebuie sa fie pregatiti sa actioneze intr-o societate a cunoasterii

Rezultatele unui studiu elaborat de Prosci indica opinia oamenilor cu privire la managementul schimbarilor. Astfel, participantilor la studiu li s-au prezentat doua liste cu activitati (tabelul 2) si li s-a cerut sa indice care din cele doua coloane se potriveste mai bine cu ce inseamna pentru ei acest concept.