Leadership-ul, problemă critică a organizațiilor

Confucius spunea despre lideri că: “liderii nu vin doar din case privilegiate; fiecare poate aspira să devină lider prin cultivarea atributelor morale şi comportamentale ale unui junzi(o persoană admirabilă). Liderii care au aceste atribute nu sunt meschini; ei ştiu ceea ce nu pot controla; conduc prin puterea exemplului; sunt precauţi; au maniere bune; sunt corecţi; joacă după regulile jocului; au o înclinaţie către acţiune; cred ceea ce spun; se ţin de cuvânt; fac tot ceea ce le stă în putinţă.”

Una din problemele cel mai des amintite în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele sectorului public şi privat se referă la leadership; probabil că una dintre cele mai des invocate explicatii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se referă la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa supremă poate fi reprezentată de constatarea lipsurilor sale in acest domeniu.

În perioada în care leadershipul şi managementul talentelor reprezintă două puncte esenţiale pe agenda de resurse umane a companiilor, puţine organizaţii excelează în aceste domenii, potrivit unui studiu realizat de InstitutuI de Productivitate Corporatistă (Institute for Corporate Productivity).

Pentru mai bine de 20 de ani, studiile realizate de InstitutuI pentru Productivitate Corporatistă au evidenţiat ruptura dintre importanţa leadership-ului şi a managementului talentelor şi eficacitatea implementarii unor astfel de instrumente.

În anul 2010, atenţia acordată leadership-ului este susţinută de trei pătrimi dintre organizaţiile chestionate.

Cu toate acestea, numai 23% dintre companiile chestionate afirmă că în prezent derulează programe interne de leadership. Cuplată cu rezultatele altui studiu, conform căruia numai 14% dintre companii derulează programe de îmbunătăţire a leadershipului, este lesne de înţeles cât de nesigure sunt retenţia şi formarea unor lideri în interiorul organizaţiei.

De asemenea, studiul a relevat că, deşi 79% dintre respondenţi vor să alinieze cultura organizaţională la planurile de business, doar 33% acţionează în această direcţie.

"Căutarea şi integrarea liderilor potriviţi sunt probleme cu care companiile se confruntă de aproape două decenii. Studiul demonstrează că leadershipul continuă să reprezinte cea mai presantă problemă şi după sfârşitul crizei. Nu numai că organizaţiile se zbat să atragă angajaţii potriviţi, dar problema neadaptării la organizaţie se înrăutăţeşte de la an la an", consideră Jay Jamrog, unul dintre cercetători.

"Din cauza volatilitaţii anului trecut şi a mediului schimbător dintr-o companie, organizaţiile ar trebui să considere leadershipul ca o tactică de supravieţuire şi o oportunitate de business. Dacă organizaţiile vor înţelege acest lucru - si unele deja implementează programe de dezvoltare - vor avea un succes de necontestat in viitor", afirmă Jamrog.

Studiul a fost realizat în luna decembrie a anului 2010 pe un eşantion reprezentativ de 5.376 de respondenţi.

În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raţional, liderii controlează toate aspectele vieţii organizaţionale, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate problemele apărute, beneficiază de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri competenti, etc.

În realitate problema conducerii organizaţiilor publice nu se situează în acest context ordonat şi previzibil; caracteristicile leadership-ului în administraţie publică sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de amănunt aglomerează pînă la refuz agenda şi trece pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate, predictibilitate şi control deplin. Pe de altă parte este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - această funcţie este larg răspîndită la nivelul oricărei societăti.

Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiinţelor sociale; diferitele abordări şi puncte de vedere întâlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat.

Prin leadership majoritatea oamenilor înţeleg capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direcţiona capacităţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite(Rainey, 1997). Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni precum putere, influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii).

Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale majorităţii membrilor (evident, atâta timp cât sunt justificate de dorinţa conducătorului de a satisface interese comune); această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii; de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei.

În orice instituţii ale sistemului administrativ vom întâlni o varietate de lideri formali care se bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice (teoretic ei îşi ocupă poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune). Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atît de strîns în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă variabilă dar inevitabilă; multe institutii administrative au constatat din experienţa proprie că, paradoxal, un efort de control total al activităţilor organizatiei prin intermediul reţelelor formale şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea unor reţele informale extrem de puternice (nu putem exclude nici posibilitatea contopirii celor două nivele prin apariţia unor lideri formali dotati cu carismă sau abilităţi de comunicare informală deosebite). Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către nivelul managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a două reţele - formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei.

Existenţa însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul grupului, iar accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil, mai mult decît alţii, să realizeze interesele acesteia.

Toate definiţiile referitoare la leadership au în comun cel puţin două elemente (Gortner, Mahler, Nicholson, 1998):

a) ideea că acest termen se referă la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai mulţi oameni);

b) ideea exercitării unui proces de influenţare intenţionată a membrilor organizaţiei din partea liderului.

Exercitarea influenţei se referă în principal la obtinerea cooperării membrilor organizatiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor, fie pe baza atractiei exercitate de lider personal).