Coordonarea schimbărilor ce au loc într-o organizație publică

Posibile motive pentru schimbarea modului de funcţionare a administraţiei publice:

1. Raţiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispoziţia administraţiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care aparţineau tradiţional organizaţiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administraţie adaptată realităţilor actuale.

2. Raţiuni tehnologice: revoluţia tehnologică semnifică informatizarea serviciului public ceea ce presupune un alt tip de activitate.

3. Raţiuni sociologice: atitudinea cetăţenilor se modifică, profilul consumatorului se schimbă: aşteptările acestora faţă de administraţia publică nu mai sunt aceleaşi.

4. Raţiuni instituţionale: integrarea României într-un cadru internaţional deschis, descentralizarea conduc structurile şi modelele tradiţionale înspre o criză de soluţii.

Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate şi într-o perioadă restrânsă de timp. A conduce într-o perioadă de relativa stabilitate este un lucru, iar a conduce într-o perioadă de schimbări de fond este cu totul altceva, însemnând nu doar gestionarea cotidianului , ci şi conducerea schimbării.

Vom trata în continuare:

1. Principalele obstacole în calea schimbării,

2. Ce fel de schimbare se operează şi cum?

Obstacole în calea schimbării

Aceste obstacole, ce se constituie în principalele piedici în calea schimbării, sunt în acelaşi timp şi pârghii ce trebuie folosite pentru a reuşi în operarea transformărilor. Putem identifica trei obstacole majore:

• Mentalităţile conducătorilor şi funcţionarilor publici,

• Cultura organizaţiei,

• Jocurile interne.

Mentalităţile

De fapt, pe fondul unui mediu în schimbare, dacă persoanele care lucrează în administraţia publică, şi mai ales cei situaţi la nivele de decizie nu evoluează în acelaşi ritm şi din punctul de vedere al mentalităţilor, ei vor lua deciziile pe baza unor premise false şi vor bloca transformările necesare.

Trebuie deci, ca în mod permanent, liderii administraţiei publice să se deschidă spre exterior, să se formeze, să călătorească, să participe la colocvii de specialitate, pentru a integra schimbările mediului şi a le transmite colaboratorilor.

Cultura organizaţiei

Cultura unei organizaţii reprezintă ansamblul elementelor care permit membrilor acesteia să traiască, să comunice şi să lucreze în comun.

Ea prezinta două funcţii principale:

1. Constituie un factor esenţial al coeziunii interne pentru că permite membrilor să trăiască în colectivitate fiind, din acest punct de vedere, o forţă conservatoare, un obstacol în calea schimbării.

2. Furnizează o modalitate de adaptare la provocările externe, oferind metode pozitive de rezolvare a problemelor.

Componentele culturii organizaţiilor

1. La un prim nivel, vizibil, se situează manifestările aparente ale vieţii colective: amenajarea spaţiului, ţinuta, comportamentele, vocabularul etc.

2. La un nivel secund, parţial vizibil, se situează valorile, şi anume în ce se crede în această organizaţie şi ceea ce serveşte ca referinţă în comportamentul individual.

3. La un al treilea nivel, mai puţin conştientizat, se situează postulatele de bază, viziunea asupra lumii ce prevalează în organizaţie: concepţia asupra omului şi societăţii, rolul statului, natura puterii.

Cultura organizaţiei nu trebuie deci redusă numai la nivelul valorilor, chiar dacă acestea ocupă un rol central. Ele definesc ceea ce în organizaţie este considerat a fi bine/rău, eficace/ineficace etc., jucând un rol extrem de concret, chiar dacă nu sunt clar explicitate. Valorile ţin de motivaţii profunde şi se traduc prin manifestări vizibile.

Cultura organizaţiei s-a născut pe baza provocărilor la care aceasta a trebuit să răspundă de-a lungul existenţei sale. Avem deci, de-a face cu o realitate profundă ce nu poate fi eliminată fără riscuri, modificată fără probleme. Experienţa ne arată că acele organizaţii şi ţări care au reuşit (Japonia, Germania) sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face să evolueze şi nu cele care au respins-o fără precauţii.

De fapt, nu există culturi organizaţionale “bune” sau “rele” în mod absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau slăbiciuni. Conducătorii performanţi sunt cei care, în permanenţă, ştiu:

- să se folosească de punctele forte ale culturii organizaţiei proprii;

- să o facă să evolueze identificând aspectele care au constituit atuuri, dar care, la ora actuală, reprezintă slăbiciuni.

O cultură organizaţională nu trebuie deci distrusă fără precauţii, ci condusă să se modifice (cu excepţia crizelor grave, în cazul cărora se poate cere o intervenţie mai hotărâtă). Pentru a modifica o structură administrativă e nevoie de acţiuni reale şi nu de simple incantaţii pentru schimbarea valorilor. Acestea semnifică modificări concrete de strategie, structură şi procedură care conduc la evoluţie (şi nu invers).