Extras din seminar

John Wolf, preşedintele Wolf Motors, tocmai a revenit la biroul său după ce a vizitat noua reprezentanţă de automobile achiziţionată de companie. Aceasta a fost a patra reprezentanţă Wolf Motors dintr-o reţea ce deservea o zonă metropolitană de 400.000 de persoane. Dincolo de această zonă metropolitană, dar în limita a 45 minute de mers cu maşina, erau alte 500.000 de persoane. Fiecare reprezentanţă din reţea vindea un alt tip de automobil şi de-a lungul istoriei au fost administrare în mod autonom.

Wolf era încântat în mod particular de această nouă reprezentanţă deoarece era primul supermarket auto din reţea. Supermarket-urile auto diferă de tradiţionalele reprezentanţe auto prin faptul că vând diferite tipuri de automobile în aceeaşi locaţie. Noua reprezentanţă vindea o linie completă de Chevrolet, Nissan şi Volkswagen.

Începând cu 15 ani în urmă cu achiziţionarea unei reprezentanţe Dodge aflată în faliment, Wolf Motors a crescut în mod constant în dimensiune şi în reputaţie. Succesul Wolf se datorează interdependenţei a trei factori. Primul factor a fost volumul. Prin menţinerea unui volum mare de vânzări şi a unei cifre de afaceri ce a crescut rapid, au putut fi realizate economii de scală, ceea ce a redus costurile şi a furnizat clienţilor o selecţie mare. Al doilea factor a fost o strategie de marketing numită „o experienţă de cumpărare fără probleme”. Pe fiecare automobil era afişat "un preţ-cel mai mic preţ". Clienţii veneau, prospectau piaţa şi comparau preţurile fără a fi abordaţi de către agenţii de vânzări insistenţi. Dacă aveau întrebări sau doreau să cumpere se îndreptau spre biroul Relaţii cu clienţii şi un agent de vânzări venea să-i ajute. Ultimul factor, cel mai important în viziunea lui Wolf, era reprezentat de serviciile post-vânzare. Compania Wolf Motors era recunoscută pentru service-ul, diagnosticarea şi repararea automobilelor într-un mod corect şi rapid- pentru prima dată.

Service-ul post-vânzare de înaltă calitate a depins de 3 componente esenţiale. Primul a fost prezenţa unei echipe de tehnicieni cu înaltă calificare şi bine instruit. Al doilea era folosirea celor mai noi utilaje şi tehnologii pentru diagnoză şi activităţile de reparaţie. Iar al treilea era disponibilitatea unei game largi de piese şi materiale necesare realizării service-ului şi reparaţiilor fără întârzieri. Wolf a investit în training şi echipament pentru a se asigura că dispune de tehnologia necesară şi de un personal instruit. Ceea ce îl îngrijora, pe măsură ce Wolf Motors s-a dezvoltat, era disponibilitatea continuă de piese şi materiale adecvate. Această preocupare l-a făcut să se concentreze asupra procesului de cumpărare şi asupra management-ului fluxurilor de piese şi materiale din lanţul de distribuţie.

Wolf s-a gândit la poveştile din ziarele de afaceri care descriau eşecul unor companii care nu s-au pregătit adecvat pentru dezvoltare. Aceste companii şi-au dezvoltat prea mult tacticile, procedurile şi sistemele de control. În lipsa unui plan de actualizare a sistemelor lor, companiile au întâmpinat numeroase probleme care au dus la lipsa de randament şi la inabilitatea de a concura în mod eficient. El nu vroia ca asta să se întâmple şi cu Wolf Motors.

Fiecare din cei 4 dealeri îşi cumpăra propriile piese şi materiale. Achiziţiile erau bazate pe previziunile derivate din informaţiile despre cererile anterioare, care ţineau cont de factori precum sezonalitatea. Bateriile şi alternatoarele aveau o rată de scădere mare iarna, iar piesele legate de sistemul de aer condiţionat aveau o cerere mare vara. Similar, lichidul de răcire era necesar primăvara pentru a alimenta sistemul de aer condiţionat în lunile de vară, în timp ce antigelul era necesar toamna pentru a pregăti automobilele pentru iarnă. Previziunile erau de asemenea ajustate pentru vânzările speciale de vehicule şi pentru promoţiile de service, care au crescut nevoia de materiale folosite pentru a pregăti maşini noi şi pentru service-ul altor maşini.