Managementul Schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

OBIECTIVE:

• Înţelegera conceptului de schimbare organizaţională;

• Identificarea forţelor schimbării;

• Evidenţierea elementelor de rezistenţă la schimbarea organizaţională;

• Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului în procesele de schimbare;

• Dezvoltarea de abilităţi privind proiectarea şi conducerea schimbării organizaţionale

1. Cauzele schimbării

Organizaţiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecvenţă şi intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componentelor sale obligă organizaţiile să-şi evalueze permanent situaţia în contextul în care-şi desăşoară activitatea şi să reacţioneze sau să acţioneze anticipat la provocările cu care se confruntă.

Presiunile la care sunt supuse aceste organizaţii determină indivizii, grupurile să adopte o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Dacă până nu de mult, pe parcursul vieţii noastre profesionale, puteam asista la două, trei sau câteva evenimente de natură să ne influenţeze viaţa şi activitatea profesională şi personală, lucrurile s-au schimbat dramatic pentru zilele noastre.

Schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie aşa de mult, sau care nu mai este de natură să prindă nepregătiţi o mare parte a membrilor unei organizaţii. Sigur că, rezistenţa la schimbare nu a dispărut şi nici nu se va întâmpla vreodată acest lucru. Însă coordonatele acestei rezistenţe sunt diferite de cele din urmă cu 10, 20 de ani, când accesul la informaţii, la comunicaţii era relativ limitat.

Personalul unei organizaţii este dispus să se implice în schimbare, în măsura în care el cunoaşte, este informat despre necesitatea schimbării, există o viziune clară asupra a ceea ce se doreşte a se obţine etc.

Schimbările îşi au sursele în factori de ordin extern sau interni pentru o organizaţie şi pot să fie de natură să genereze doar o uşoară ajustare a acesteia, din punct de vedere funcţional şi structural, sau, din contră, poate să conducă la o reproiectare de esenţă a acesteia.

Mai mult, timpul în care aceasta poate să reacţioneze reprezintă de cele mai multe ori, o variabilă critică pentru supravieţurea şi dezvoltarea acesteia. În continuare, prezentăm câteva dintre cauzele ce determină organizaţiile să fie pregătite în orice moment pentru schimbare şi care au un impact semnificativ asupra acestora:

• oamenii sunt tot mai bine pregătiţi, cunoştinţele deţinute de personalul unei organizaţii se amplifică permanent

• dezvoltarea tehnologiei informaţionale

• ritmul rapid al inovării în toate domeniile de activitate

• mişcarea liberă a resurselor la nivel global

• diversitatea forţei de muncă

• pieţele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare decât cererea

• concurenţa pentru atragerea clienţilor este tot mai acerbă

• domeniile tradiţionale fără concurenţă, precum învăţământul, arta ajung să concureze pe segemente tot mai bine delimitate

• globalizarea.

Pentru a răspunde adecvat cerinţelor mediului în care funcţionează, organizaţiile sunt obligate ca în permanenţă să proiecteze şi să implementeze schimbări de o anumită amploare. În funcţie de caracteristicile schimbării, acestea pot fi:

• schimbări evoluţioniste – sunt schimbări ce presupun o liniaritate, o continuitate. Schimbările sunt în general previzibile, ele se datorează în mare parte acumulărilor anterioare. De cele mai multe ori, schimbările evoluţioniste au în vedere doar modificări de mică amploare la nivelul organizaţiei. Ele se adresează mai mult, rezolvării unor probleme punctuale din cadrul organizaţiei. Cea mai mare partea a schimbărilor organizaţionale se încadrează în această categorie.

• schimbări revoluţionare – sunt schimbările ce vizează transformări majore în funcţionalitatea şi structura organizaţiei sau a unor componente majore ale acesteia. Schimbările revoluţionare generează regândirea întregii afaceri; de multe ori ea se bazează pe schimbarea strategiei, pe redefinirea misiunii organizaţiei, pe reconstrucţia obiectivelor strategice. Aceste schimbări au un puternic impact asupra organizaţiei şi salariaţilor, dar şi asupra mediului de afaceri în care evoluează organizaţia.

2. Formula pentru schimbare

Preocuparea pentru schimbare a numeroşilor specialişti a determinat şi o încercare de a clarifica, de a transforma în elemente uşor de înţeles şi aplicat, o serie de fenomene organizaţionale, legate de schimbare.

Doi specialişti în schimbare, Beckhard şi Harris , au reuşit să conceptualizeze procesele asociate schimbării, într-o formulă matematică cu următorul conţinut:

S = (I * V * P) > R

Unde:

S – schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia)

I – insatisfacţia faţă de situaţia prezentă

V – claritatea viziunii pentru situaţia viitoare

P – primul pas practic către realizarea situaţiei dorite

R – costul schimbării

Formula de schimbare prezentată ne prezintă de o manieră sintetică elementele de mare impact cărora managerii trebuie să le acorde importanţă şi să ofere soluţii viabile, încă din faza de proiectare. Neglijarea oricăruia dintre cei patru factori prezenţi în formula de schimbare poate compromite major iniţiativa managerilor de a introduce şi permanentiza schimbări de o anumită anvergură în cadrul organizaţiilor conduse.

Insatisfacţia faţă de situaţia prezentă este necesară a fi prezentă şi a fi conştientizată deoarece ea reprezintă un factor determinant pentru amploarea şi viteza schimbării.

Viziunea reprezintă o proiecţie a viitorului pe care liderii, conducătorii schimbării îl imaginează şi care prezintă coordonate sensibil superioare situaţiei de fapt existente. Viziunea managerială are un impact major prin evidenţierea diferenţelor majore pozitive ce va caracteriza noua situaţie, raportată la cea curentă, dar, în acelaşi timp, ea trebuie să fie foarte realistă.

Primul pas în procesul de schimbare se poate dovedi decisiv, deoarece are beneficiul de a transmite un mesaj puternic, atât direct, cât şi indirect, în cadrul organizaţiei.

Costul schimbării este factorul care condiţionează decisiv viteza şi performanţele procesului de schimbare. Rezistenţa la schimbare este un element ce amplifică substanţial costul schimbării, pentru depăşirea sa fiind necesare alocarea unor resurse suplimentare care, altfel, ar fi putut fi utilizate pentru alte zone ale schimbării.

3. Strategii pentru schimbare

Conştientizarea nevoii de schimbare este un pas important în conturarea unui comportament viabil a unei organizaţii în mediul său de afaceri. Managerii de pe diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să meargă mai departe şi să operaţionalizeze schimbările ce se impun.

În literatura şi practica managementului schimbării s-au conturat o serie de abordări care să ofere managerilor, liderilor, practicienilor o viziune asupra modalităţilor de acţiune astfel încât să se obţină rezultatele scontate.

Chin şi Benne au identificat mai multe strategii de schimbare pe care le-au grupat în trei mari categorii:

• strategii raţional – empirice

• strategii bazate pe putere

• strategii normativ - reeducative

Strategiile raţional – empirice sunt strategiile ce se bazează pe o cunoaştere reală, adecvată a contextului schimbării de către iniţiatorii acestora. În acest caz, managerii, liderii sau alţi agenţi ai schimbării comunică deschis cu grupul din care fac parte, cu toţi cei ce vor fi afectaţi, sub o formă sau alta, de schimbările preconizate.

Strategiile bazate pe putere – sunt cele care au la bază utilizarea coerciţiei pentru a determina anumite persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei să se conformeze schimbărilor proiectate de către managementul organizaţiei.

Strategiile normativ – reeducative – au în vedere structura socială a unei organizaţii, faptul că introducerea, acceptarea şi internalizarea schimbărilor necesită o schimbare de norme, de atitudini şi comportamente.