Analiza Cadrului Sistemic

1.Introducere. Analiza sistemică a organizaţiilor

În reprezentarea realităţii, conceptul de sistem scoate în evidenţă, cu precădere, interacţiunea, corelarea, relaţiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea lui, iar într un anume sens, noţiunea de sistem este opusă haosului. Ştiinţa conducerii priveşte întreaga natură ca o ierarhizare de sisteme care se includ şi se depăşesc, care semnifică totodată acţiunile ce concură în acest scop. Dar crearea unui sistem nu înseamnă şi înlăturarea totală şi definitivă a dezordinii în sectorul respectiv al mediului ci numai reducerea ei într o măsură mai mică sau mai mare.

Viziunea asupra organizatiilor ca sisteme deschise a fost introdusă de Katz şi Kahn, aceştia formulând-o în anul 1978. Teoria sistemelor deschise se referă la faptul că într-o organizaţie se primesc input-uri care se procesează transformându-le în output-uri. Acest proces depinde atât de particularităţile mediului intern cît şi ale mediilor cultural, structural sau politic. Toate cercetările bazate pe gândirea sistemică au condus la necesitatea organizaţiilor de a se adapta la conditiile de mediu. Succesul organizaţional depinde de adaptarea la mediul extern, de producerea unor output-uri folositoare organizaţiei şi apreciate de clienţi. În raport cu mediul exterior, orice sistem are o intrare, o ieşire, o comportare şi funcţiuni, iar în raport cu el însuşi, o structură, o stare şi transformări ale stării realizate în timp.

Abordarea sistemică a cadrului organizaţional este general aplicabilă, impune o perspectivă holistă, impune atenţie faţă de complexitatea organizaţiei, trasează legături între cauzele şi efectele ineficienţei, permite o predicţie a evoluţiei viitoare şi nu în ultimul rând permite aplicarea la diferite nivele analitice.

Cadru teoretic general pentru aplicarea în diagnoza organizaţională a teoriei sistemelor deschise poate fi privit ca un sistem avand în centru procesele organizaţiei, locul unde sunt procesate intrările, input-urile, pentru scopul final, output-urile, totul influenţat de mediul intern sau structura, mediul extern şi cultura organizaţională.

2. Adidas. Organizaţia supusă analizei

De mai bine de 80 de ani compania “Adidas” este, probabil, simbolul succesului în lumea sportului. Istoria companiei a început în 1920 când tânarul cizmar din Hertogenahaurah (Germania) Adi Dassler a confecţionat prima sa pereche de încălţăminte sportivă. El a dorit ca fiecare sportiv să fie echipat cu încalţăminte, care va ajuta la obţinerea rezultatelor dorite. Ideea a devenit atât de eficace, încât la ziua actuală compania a reuşit să obţină rezultate serioase atât în plan sportiv, cât şi în business, şi prezintă un asortiment larg de mărfuri, începând cu ghetele pentru basket şi încăltămintea pentru fotbal şi pînă la îmbrăcămintea sportivă şi încălţămintea.

Adidas a fost cotat la finele anului trecut ca având o valoare de piaţă de aproximativ 11 miliare de dolari.

Aflăm însă din cartea “Comeback” a lui Martin Puris că brandul Adidas nu a avut întotdeauna o istorie şi un parcurs înfloritor.

Compania a evoluat rapid încă de la începuturile sale mai ales datorită personalităţii fondatorului care a fructificat toate oportunităţile pe care le-a avut. A furnizat echipamente sportive concurenţilor participanţi la marile concursuri internaţionale şi a devenit celebru odată cu triumful acestora. Alături de soţia sa Dassler a atins apogeul la olimpiada din 1972 când ajunsese să fie cunoscut de toată lumea mondială a sportului. După moartea fondatorului Adi Dassler, compania a beneficiat de un management defectuos bazat pe idei preconcepute, de neadaptare la fluctuaţiiile mediului extern, de menţinere a unor costuri de producţie ridicate şi de lipsa unor campanii de marketing gândite. Mai mult decât atât, s-au creat bariere comunicaţionale între managementul superior şi angajaţii obişnuiţi. De asemenea, nu s-a facut niciun efort pentru a-şi crea publicitate furnizând echipamente altor sportivi de performanţă. Un exemplu în acest sens este Michael Jordan care deşi dorea un contract cu Adidas nu a primit nicio ofertă din partea acestora, semnând în cele din urma cu firma Nike. Toate acestea au facut ca “Adidas” să ajungă în anul 1993 cu datorii impresionante şi fără niciun investitor dispus să preia compania şi să o relanseze pe o piaţă în continuă dezvoltare şi unde mai tânăra companie “Nike” deţinea locul I.

Schimbarea a intervenit în aprile 1993 când prietenii Louis Dreyfus si Tourres au preluat conducerea companiei. Cei doi veneau din postura de salvatori ai altor două firme mari însă nu aveau nimic în comun cu sectorul în care activa Adidas, cu excepţia atracţiei pentru sport. Prin măsuri bine gândite, adaptate la condiţiile pieţei, prin orientarea către client, prin consultarea cu proprii angajaţi cei doi au reuşit să readucă compania printre cele mai importante din domeniu. S-au mutat fabricile de producţie în zona asiatică micşorând astfel costurile cu forţa de muncă. S-a dat credit ideilor venite de la proprii angajaţi şi s-a încurajat comunicarea internă. S-a reorganizat activitatea de producţie concepîndu-se linii de produse ce beneficiau de bugete şi campanii de marketing proprii.

3. Structurarea informaţiilor. Analiza STEEP

O modalitate de structurare a informaţiilor preliminare despre starea sistemului organizaţional este analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propusă iniţial ca analiză a mediului organizaţiei şi este numită şi astăzi de majoritatea manualelor de management drept analiză macro-environmentală . Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaţiei, care sunt relevante pentru o analiză. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom analiza pe scurt modul în care fiecare dintre acestea au influenţat activitatea companiei Adidas pe cele trei nivele de profunzime temporală : trecut- perioada de început a organizaţiei, prezent-preluarea conducerii de către Louis Dreyfus şi Tourres şi viitor.