Managementul achizițiilor

si obiectivele achiziţiilor

INTRODUCERE

Toate organizaţiile au nevoie de intrări în procesul de producţie a unor bunuri şi servicii provenind de la furnizori sau producători externi. în acest capitol vom examina rolul crescând al funcţiei de achiziţii şi aprovizionare în gestiunea acestor intrări şi vom comenta modalităţile prin care această activitate poate contribui la eficienţa organizaţiei ca întreg.

RECUNOAŞTEREA MAI LARGĂ A CONTRIBUŢIEI PE CARE O ADUCE FUNCŢIA DE ACHIZIŢII ŞI APROVIZIONARE

În prezent, toate organizaţiile de succes consideră că achiziţiile sunt o ac¬tivitate de importanţă strategică esenţială. Cu toate acestea, nu toate en¬tităţile economice sunt de părerea că achiziţiile reprezintă o funcţie care ar fi cel mai bine executată de un departament specializat, existând şi per¬soane care cred că ar fi mai adecvat ca această activitate să fie desfăşurată cît mai aproape de punctul în care sunt necesare bunurile şi serviciile achiziţionate. Am putea spune însă că majoritatea organizaţiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate de specialişti în achiziţii şi aprovi¬zionare. Cartea de faţă se referă la acest rol specializat.

Faptul că rolul strategic şi contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovi¬zionare sunt recunoscute şi apreciate de numeroase societăţi comerciale dominante ar putea însemna că deciziile strategice legate de achiziţii sunt luate mai curînd la nivel de conducere decît la cel al unui manager de departament.

Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumă¬tate a secolului douăzeci, în ultimii cîţiva ani manifestîndu-se o inten¬sificare şi mai sporită a interesului faţă de activitatea respectivă. Această evoluţie în importanţa şi recunoaşterea acordate funcţiei achiziţiilor se explică prin mai multe motive, principalele fiind prezentate, sintetic, în continuare.

Progresul tehnologic

Tehnologia şi complexitatea asociată ei a condus la aceea că majoritatea întreprinderilor se specializează acum într-o gamă mai restrînsă de acti¬vităţi şi sunt nevoite să cumpere o parte mai mare din materiile necesare de la cei care dispun de experienţă specializată, brevete, proprietate in¬telectuală sau drepturi de proiectare asupra tehnologiilor complexe sau avansate.

Politicile guvernamentale şi cele ale Comunităţii Europene

în prezent există mai puţină libertate în ceea ce priveşte elaborarea poli¬ticilor şi practicilor legate de achiziţii şi aprovizionare, independent de influenţele externe. De exemplu, Directivele Comunităţii Europene pri¬vind Furniturile şi Serviciile impun anumite obligaţii achizitorilor din sectorul public. Este bine ştiut şi faptul că, pentru a se asigura că o or¬ganizaţie respectă aceste reguli, este nevoie de un anumit nivel de cunoş¬tinţe de specialitate.

Căutarea unei eficiente mai mari în sectorul public a condus la efec¬tuarea unui volum mai mare de teste de piaţă, proces prin care furnizorii interni de servicii sunt evaluaţi prin comparaţie cu furnizorii comerciali de pe piaţă. In numeroase cazuri, aceste eforturi au avut drept rezultat externalizarea contractării de servicii, precum şi o creştere a responsabi¬lităţii personalului de bază în ceea ce priveşte achiziţiile şi gestiunea con¬tractelor.

Resursele limitate

Anumite resurse naturale au fost, bineînţeles, întotdeauna limitate. Cu toate acestea, recunoaşterea faptului că utilizarea şi consumul acestor re¬surse trebuie planificate a avut un impact profund asupra rolului pe care îl joacă achiziţiile prin prisma contribuţiei lor la utilizarea planificată şi responsabilă a resurselor, indiferent dacă la originea acestei mişcări au stat simple forţe economice sau un sentiment crescând de responsabilita¬te socială.

Proporţia crescândă a cheltuielilor externe

Din motivele deja menţionate, se recunoaşte faptul că, în general, orga¬nizaţiile îşi cheltuiesc o parte mai mare din venituri pe plan extern şi o parte mai mică pentru acoperirea unor costuri interne de tipul salariilor şi cheltuielilor de regie. O dată cu creşterea ponderii cheltuielilor exter¬ne cresc şi responsabilităţile funcţiei de achiziţii şi aprovizionare.

Furnizori mai puţini, dar mai mari

Concentrarea de pe piaţa de aprovizionare a avut efecte importante în ultimii ani. De exemplu, numărul turnătoriilor de oţel din Marea Britanie a fost redus; fabricarea produselor farmaceutice este aproape în în¬tregime concentrată în mîinile cîtorva întreprinderi mari; în Europa nu a mai rămas decît o mînă de mari companii de produse chimice; iar în Ma¬rea Britanie nu există în prezent nici un producător autohton de auto¬mobile de dimensiuni semnificative. Acest proces de concentrare prin fu¬ziune, absorbţie de companii şi falimentare a unităţilor economice mai mici şi mai puţin viabile continuă. El dă naştere unor probleme evidente în domeniul achiziţiilor şi aprovizionării şi asigură acestei funcţii o im¬portanţă crescută şi un rol strategic mai mare.

Conştientizarea crescândă a problemelor de mediu

Întreprinderile au înţeles în sfîrşit (şi poate cam tîrziu) că a fi „verde" şi, prin urmare, a fi considerat un agent economic responsabil în acest do¬meniu prezintă numeroase avantaje economice. Reciclarea, includerea în caietele de sarcini a unor materii prime reînnoibile, preocuparea mai ma¬re faţă de impactul deşeurilor şi al produselor reziduale, eforturile mai mari pentru folosirea de ambalaje restituibile, precum şi numeroase alte considerente asociate acestui domeniu au deopotrivă implicaţii asupra achiziţiilor şi afectează modul în care este percepută această funcţie.

ACHIZIŢIILE PROACTIVE

Pe măsură ce creşte atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării, activi¬tăţile din acest domeniu tind să aibă un caracter mai strategic, concen-trîndu-se mai mult asupra unor aspecte precum negocierea relaţiilor pe termen lung, perfecţionarea furnizorilor şi reducerea costurilor totale, decît asupra operaţiunilor de rutină prin care se comandă bunurile şi se realimentează stocurile.

Dacă examinăm responsabilităţile angajaţilor însărcinaţi cu achiziţii¬le din organizaţiile în care această funcţie este bine dezvoltată — cum ar fi IBM, Nissan, Ford, Baxi, Hewlett Packard şi altele — observăm că aceste persoane îşi dedică numai o parte mică din timp unor activităţi administrative şi de rutină. Cea mai mare parte din activitatea acestor angajaţi se concentrează pe crearea şi dezvoltarea unor relaţii adecvate cu furnizorii. Accentul principal al activităţilor din organizaţiile de acest tip a evoluat dincolo de simpla reacţie la nevoile utilizatorilor pe măsura şi în momentele manifestării acestor nevoi, orientîndu-se spre o abordare dinamică (proactivă) şi de perspectivă, care reflectă mai deplin contribu¬ţia pe care o poate aduce întreprinderii buna gestiune a intrărilor în pro¬cesul de producţie. Tabelul de mai jos ilustrează asemănările şi deosebirile din¬tre achiziţiile reactive şi proactive.

Achiziţii reactive Achiziţii proactive

• Funcţia achiziţiilor este • Funcţia achiziţiilor poate crea

un centru de costuri valoare adăugată

• Funcţia achiziţiilor primeşte • Funcţia achiziţiilor (şi furnizorii)

parametrii tehnici (caietele contribuie la definirea parametri-

de sarcini) deja definiţilte) lor tehnici (a caietelor de sarcini)

• Funcţia achiziţiilor respinge • Funcţia achiziţiilor evită recepţia

materialele defectuoase de materiale defectuoase

• Funcţia achiziţiilor este subor- • Funcţia achiziţiilor este una din

donată finanţelor sau producţiei principalele funcţii manageriale

• Achizitorii reacţionează • Funcţia achiziţiilor contribuie

la condiţiile pieţei la crearea pieţelor

• Problemele ţin de răspunderea • Problemele ţin de o răspundere

furnizorului împărtăşită

• Preţul este variabila-cheie • Costul total şi valoarea sunt

variabile-cheie

• Accentul se pune pe prezent • Accentul este de natură strategică

• Sistemele sunt independente • Sistemele pot fi integrate cu cele

de furnizori ale furnizorilor

• Utilizatorii sau proiectanţii • Achizitorii şi furnizorii contri-

specifică parametrii tehnici buie la specificarea parametrilor

(caietele de sarcini) tehnici (a caietelor de sarcini)

• Negocierile sunt de tipul • Negocierile sunt de tipul ..ambele

„unul pierde — celălalt cîştigă" părţi cîştigă" (sau chiar mai

avantajoase)

• Furnizori în număr • Furnizori în număr

mare = securitate mare = oportunităţi pierdute

• Stocuri în cantităţi • Stocuri în cantităţi mari = risipă

mari = securitate

• Informaţia înseamnă putere • Informaţia are valoare dacă este

împărtăşită

Evoluţia rolului funcţiei de achiziţii: achiziţiile reactive şi proactive.

Este adevărat că această abordare tranzacţională- nu este încă demo¬dată. Ea continuă să fie o modalitate potrivită de a aborda procesul prin care se achiziţionează articole cu cost redus, pentru care există numeroşi furnizori concurenţi. Cu toate acestea, abordarea tranzacţională nu mai este considerată o bază adecvată pentru analiza majorităţii cheltuielilor organizaţionale legate de achiziţii.