Analiza stilurilor de conducere ale directorilor de școli publice, comparativ cu cele ale directorilor de școli private

Capitolul 1. Istoria managementului

Istoria managementului a însemnat, pe de o parte, o creştere a complexităţii muncii managerului (pe măsura creşterii dimensiunilor şi complexităţii organizaţiilor din sectorul public şi din cel privat) şi, pe de altă parte, o tot mai profundă înţelegere a specificului activităţii numite generic „de conducere” şi a caracterului ei evolutiv.

Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, în esenţă, la diviziunea cât mai accentuată a muncii, la „optima” organizare a procesului de producţie şi la „dreapta” retribuire a muncii – practic la administrarea procesului de producţie – mai ales având în vedere şi viziunea asupra organizaţiei ca entitate închisă. Curând – mai ales după ce optimizarea producţiei a început să se lovească de obstacolul nevăzut al „relaţiilor umane” – a devenit clar că managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în afara producţiei: organizaţia (economică sau nu) este, în esenţă, un sistem deschis, iar conducerea ei asigură, de fapt, interfaţa între organizaţie şi mediul în care aceasta funcţionează. De asemenea, esenţa unei organizaţii nu este, de fapt, clădirea, maşinile, banii şi materiile prime care se „prelucrează”, ci, în primul rând, oamenii care fac parte din ea ( Iosifescu, Ş., 2006). Ca urmare a acestei dezvoltări, conducerea a devenit management, iar activităţile conducerii organizaţiei au fost subsumate unor funcţii specifice: managerul trebuie să planifice, să organizeze, şi coordoneze şi să controleze, el trebuie să angajeze oamenii potriviţi, să-i motiveze, să determine participarea lor efectivă (şi afectivă) la activitatea organizaţiei, să formeze colectivele de lucru, să negocieze şi să rezolve conflictele din interiorul organizaţiei dar şi din afara ei şi, mai ales, să asigure dezvoltarea organizaţiei în direcţii prestabilite.

Astfel înţeles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie să facă un conducător, dar mai puţin cum anume trebuie el să se comporte. Adesea, oricât de bune erau intenţiile, oricât de provocatoare erau ţintele organizaţiei, ele nu erau atinse pentru că managerii nu ştiau cum să-i facă pe oameni să-i urmeze – cu alte cuvinte, pentru că managerii nu erau şi lideri. Termenul de leadership era folosit, în teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, în mod spontan şi natural, din dinamica grupului, el nefiind numit, ci ales. De aceea, având în vedere că managerii sunt conducători formali, numiţi ai organizaţiei, nu s-a considerat că această parte informală a conducerii ar avea prea mare importanţă. Totuşi, încă din anii ’60 au existat autori care susţineau necesitatea pregătirii managerului şi ca lider informal. Această necesitate a devenit evidentă de abia în anii ’80 şi ’90 şi mai ales în ultimul deceniu – numit “al resurselor umane”-, când accentual strategic în definirea conducătorului s-a mutat de la management la leadership (Northouse, P.G., 2007).

Deşi este evident că cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial şi de leadership) se întrepătrund şi sunt intercondiţionate, este important de surprins specificul acestora. Accentul în cazul managementului acde pe rezultate şi pe asumarea unui risc calculate, iar în cazul administraţiei pe procedure, contabilitate şi evitarea riscurillor. Diferenţele nu par a pune cele două concepte în opoziţie, ci mai degrabă situate la capetele unui continuum. Există organizaţii care operează pe la mijlocul acestui continuu, întrunind ambele tipuri de caracteristici.

Administraţie Management

Obiective

Stabilite în termeni generali şi revizuite sau schimbate la intervale nedefinite

Stabilite prin ţeluri strategice largi, sprijinite prin obiective pe termen scurt mai detaliate şi sarcini ce sunt supuse revizuirii

Criterii de succes

Evitarea greşelilor

Performanţă rar măsurată

Căutarea succesului

Performanţă concret măsurabilă

Folosirea resurselor

Grijă secundară – doar „încadrare în consumul normat”

Prima grijă – procurare, utilizare eficientă dar şi efectivă

Luarea deciziei

Se iau puţine decizii, dar care afectează mulţi oameni şi iau mult timp

Se iau multe decizii, în timp scurt, ce afectează puţini oameni

Structura

Roluri definite în termeni de domenii de responsabilitate

Ierarhii „înalte”, delegare limitată

Ierarhii „plate”, delegare maximă

Roluri

Arbitru

Protagonist

Atitudini

Pasivă: cantitatea de muncă este stabilită din afara sistemului. De regulă, cei mai buni rezolvă problemele.

Insensibilă la timp

Evitarea riscului

Accent pe proceduri

conformitate

Activă: caută să influenţeze mediul

Cei mai buni caută şi exploatează oportunităţile

Sensibilă la timp

Acceptarea risului, dar minimizarea lui

Accent pe rezultate

Experimente locale: nevoia de conformitate trebuie încercată

Competenţe

Uniformitate

Legale sau cvasi-legale

Literare (rapoarte, note)

Independenţă

Economice sau socio-economice

Numerice (statistici, diagrame)

( după Iosifescu, Ş., Introducere în leadership – suport de curs, 2006)

După cum se poate vedea în caracteristicile de mai sus, administratorul se ocupă cu funcţionarea organizaţiei în structura şi parametrii prestabiliţi: are grijă ca resursele (inclusiv cele umane) să fie suficiente şi disponibile, ca procesul de comunicare formală din organizaţie să se desfăşoare cât mai lin şi fără bariere. În majoritatea organizaţiilor educaţionale publice, directorii au încă în proporţie covârşitoare atribuţii administrative (cum ar fi: administrarea resurselor fizice şi financiare sau administrarea personalului), acest lucru reprezentând una dintre premisele ce au stat la baza prezentului studiu.