Structuri Organizatorice în Turismul Mondial

INTRODUCERE

Turismul este un sector de activitate cu profil complex, un agregat de servicii şi activităţi cu implicaţii multiple în toate ramurile vieţii naţionale. Apare evident, în acest caz, că turismul, ca sector de activitate social- economică, nu poate fi limitat exclusiv la activitatea unui singur departament sau organism guvernamental. De aceea, în turism, mai mult ca în alte sectoare de activitate, trebuie să se consolideze o strânsă coordonare între diversele departamente guvernamentale şi organizaţii care se ocupă cu activitatea turistică. În consecinţă, în afara coordonării centrale a activităţii turistice la nivelul economiei naţionale, trebuie să existe o coordonare şi între reprezentanţii organismelor guvernamentale de turism la nivel zonal şi, respectiv, local. Funcţia de coordonare a întregului ansamblu de măsuri de promovare a turismului se realizează prin intermediul organismelor naţionale de turism.

Organismele naţionale de turism sunt menite să coordoneze politica turistică naţională, constituind totodată şi instrumentul de executare, îndrumare şi control al activităţii turistice naţionale.

Responsabilităţile organismelor guvernamentale de turism, în afara acţiunilor de publicitate, includ funcţiile vitale de coordonare a tuturor activităţilor de turism, elaborarea şi punerea în aplicare a programelor naţionale de dezvoltare turistică, reprezentarea pe plan intern şi internaţional nu numai a organizaţiilor turistice, ci şi a guvernelor ţărilor respective.

Mai trebuie menţionat şi faptul că industria turistică, prin legăturile ei cu aproape toate sectoarele vieţii economice, impune ca organismele de turism să menţină o legătură continuă cu toate departamentele, organismele, firmele şi organizaţiile interesate şi implicate în dezvoltarea turismului.

CAPITOLUL I.

MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢII TURISTICE

Analiza sistemică a întreprinderilor şi, în mod deosebit, a sistemului lor de conducere, relevă funcţiile multiple şi tot mai importante pe care le are structura organizatorică în calitate de subsistem organizatoric principal. Organigramele reflectă, într-o formă bidimensională, modul în care poziţiile individuale (posturile) sunt specializate şi coordonate. Dimensiunea orizontală reflectă „cine ce face”, adică natura şi gradul specializării. Dimensiunea verticală reflectă felul în care poziţiile specializate sunt coordonate prin intermediul relaţiilor de autoritate.

1. Dimensiunea orizontală a structurii organizatorice: specializarea este un proces prin care activităţile generale ale firmei sunt împărţite în activităţi specifice sau componente. Procesul specializării urmăreşte, de exemplu, evoluţia unei organigrame, de la funcţiile/sarcinile unei persoane, până la structurarea posturilor, departamentelor şi diviziilor (direcţiilor). Specializarea posturilor şi dimensiunea orizontală a stucturii organizatorice implică, de asemenea, gruparea în departamente a posturilor. Poziţiile (posturile) pot fi grupate în structuri funcţionale (această structură grupează poziţiile similare pentru a produce şi a vinde un serviciu), în unităţi autonome(desemnează faptul că o organizaţie mare, cu o anumită structură funcţionlă, este „spartă” într-un număr de firme mai mici) , hibride (încorporează unităţi autonome, dar şi departamente funcţionale centralizate şi localizate la sediul central) şi matriceale (se realizază prin folosirea simultană sau mixarea structurii funcţionale cu structura bazată pe unităţi autonome).

2. Dimensiunea verticală a structurii organizatorice: dimensiunea verticală implică totalitatea contactelor (formale şi neformale) ce au loc în procesul muncii între subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, funcţii), prin intermediul cărora se realizează mai ales transferuri de informaţii. Liniile verticale continue care leagă pătratele şi dreptunghiurile dintr-o organigramă reprezintă relaţiile de autoritate. Autoritatea are un flux neîntrerupt, de la preşedintele din vârful întreprinderii şi până la supraveghetorul din prima linie de lucru de la baza organizaţiei. Acest lanţ al comenzii arată, de asemenea, modul formal prin care circulă informaţia şi comunicarea formală; directivele „curg” din vârf spre partea din jos a organizaţiei, iar noile informaţii care vor rezulta „urcă” de jos către vârf.

3. Conceptul de Yield Management: este un concept relativ nou aplicat de numeroase companii din industria turismului, cu rezultate notabile. O mare răspândire, dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al Y.M., se înregistrează în sectorul hotelier şi de transport aerian. Printre companiile care folosesc diferite sisteme de Y.M. se numeră British Airways, Marriott, Holiday Inn, Lufthansa etc. Y.M. se bazează pe analiza şi interpretarea curbei cererii, concept reprezentând o expresie a relaţiei dintre preţ şi cerere.