Aspecte Metodologice în Management Comparat

1. Necesitatea managementului comparat

În măsura în care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunţat la nivel de persoană, familie sau organizaţii de afaceri, în aceeaşi măsură apar ca fiind extrem de utile studiile comparative în economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru se va resimţi ca necesar şi pentru firmele româneşti îndeosebi după anul 2007, ca dată a aderării României la UE; intrarea companiilor româneşti în competiţie directă cu firmele occidentale va însemna şi sute de falimente pe diverse sectoare ale economiei naţionale ceea ce va obliga managerii români la noi strategii şi practici de afaceri.

Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat derivă din următoarele argumente:

a) În contextul globalizării afacerilor, abordarea/analiza comparatistă în diverse domenii – inclusiv managementul – este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau ţări, pentru a tinde către modelul optim de firmă, trebuie să cunoaştem formulele de organizare considerate a fi “mai bune”; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaţiuni internaţionale (predominant din afacerile companiilor multinaţionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce cât de accentuat este trendul de creştere a interdependenţelor economice între ţări / zone ale lumii. Prin urmare, a obţine succes într-o competiţie impune a cunoaşte ce proceduri / metode aplică “alţii” în organizarea şi conducerea afacerilor: mai mult, impune a evalua dacă anumite proceduri / practici pot sau nu să fie “importate” şi folosite ulterior ca “arme îmbunătăţite” (după cum, de exemplu, au procedat firmele nipone în relaţiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calităţii ca armă economică).

b) Studiile comparative în diverse domenii – administrativ, drept, contabilitate, finanţe etc. – inclusiv management, vor permite o mai bună informare / cunoaştere a realităţilor din pieţele / zonele ţintă; orice “plus” ce cunoaştere ar trebui să asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat şi aplică companiile japoneze în competiţia cu companiile occidentale: culegerea de informaţii de pe toate pieţele lumii, constituirea unor baze de date cu privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realităţilor şi practicilor aplicate de firmele occidentale etc.

c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient, adică linia roşie sugerată de Samuel Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.

2. Principalele şcoli în managementul comparat

Există diferite clasificări ale şcolilor de management comparat în literatura mondială. În sensul invocat, prin “şcoală” înţelegem un curent de gândire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat în timp şi este acceptat de un număr mare de analişti; fiecare şcoală s-a conturat în timp plecând de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat.

În anul 1970, Hans Scholhammer clasifică gândirea în management comparat în patru şcoli:

1) şcoala socio-economică: se concentrează pe rolul managerilor pentru creşterea firmei;

2) şcoala ecologică: pune accentul pe influenţa mediului în managementul internaţional;

3) şcoala comportamentală: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor în diverse ţări, pe performanţa obţinută în filiale / reprezentanţe;

4) şcoala empirică: include diverse abordări de management comparat nesistematizate însă suficient de clar; oferă descrieri ale unor practici de management din ţări diferite.

Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:

1) şcoala dezvoltării economice;

2) şcoala mediului;

3) şcoala comportamentală;

4) şcoala sistemelor deschise;

5) şcoala influenţei culturii în management.

Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă.

2.1. Şcoala dezvoltării economice

Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo de ţări sau culturi diferite. Îndeosebi în societatea postindustrială, aşa cum argumentează Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice.

2.2. Şcoala mediului

Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman. În concepţia acestor autori mediul extern firmei include un număr de factori restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:

- factori politici;

- factori economici;

- factori juridici;

- factori sociali;

- factori culturali.

Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de mediu.

2.3. Şcoala comportamentală

Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70. Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.

Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe individ în cadrul organizaţional, a salariaţilor din contexte diferite; explică performanţa în afaceri. Totuşi, este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour), prin atitudine avută în munca zilnică, salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc, deci şi aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. Astfel spus, deşi există structurată o şcoală distinctă privind influenţa culturală în management, regăsim preocupări comune în două sau mai multe şcoli; delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt doar metodologice.