Extras din referat
DIAGNOZA SI PLANIFICAREA SCHIMBARII ORGANIZATIONALE
Societatea moderna se afla într-un permanent proces de schimbare si dezvoltare. Economia de piata actuala
se caracterizeaza, în principal, prin tendinta de globalizare a competitiei, prin schimbari majore si rapide ale
tehnologiilor si fortei de munca.
Aceste caracteristici sunt forte ce obliga organizatiile la eforturi sporite si permanente în realizarea
schimbarilor necesare supravietuirii si eficientei. De aceea, orice schimbare într-o organizatie este
considerata ca o functie, atât a mediului extern (social, economic si politic), cât si a relatiilor dintre membrii,
grupurile sau subgrupurile din cadrul organizatiilor.
Organizatiile nu se schimba de dragul schimbarii ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai
amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictiile, cerintele si ocaziile care apar în
acest domeniu ( Bogathy, 2002). La rândul lor, în procesul de adaptare la schimbarea organizationala,
oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa abordeze sarcini noi, sa-si
îmbunatateasca gradul de competenta si, foarte adesea, sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si
atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil
ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine ( Ilin,2001).
Schimbarea poate fi definita ca " transformarea, observabila în timp, care afecteaza într-o maniera ce nu
poate sa fie provizorie sau efemera structura si functionarea organizarii sociale a unei colectivitati date si
care modifica întregul curs al istoriei sale" ( Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002 ).
Nu ar mai fi nevoie de o analiza a procesului de schimbare daca si faptic totul ar fi atât de simplu precum
pare pe hârtie; organizatiile au însa dificultati de adaptare si reactie la schimbarile sociale.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel ierarhic. Se pare ca este natural sa existe o relatie
invers proportionala între interesul middle-managerilor pentru schimbare si nevoia de aceasta. Ca sa
administrezi sau sa accepti un proces de schimbare, trebuie sa fii constient de implicatiile sale si sa ai
curajul de a-ti asuma riscurile. Consecintele te pot afecta direct, iar daca acum este bine, se poate sa vina
timpuri atât de dure încât sa regreti ca nu ai facut-o la timp. De aceea, motivele pentru care companiile cu
experienta aleg sa faca schimbarea sunt legate de reusita procesului de schimbare. Schimbarile nu sunt nici
bune, nici rele. Dar modul în care sunt implementate si conduse este crucial pentru membrii organizatiei.
În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie sa elaboreze un set de strategii rationale folosindu-se
de resurse si respectând constrângerile dictate de contextul în care îsi desfasoara activitatea. În cazul în
care contextul se modifica ei recurg la alte strategii rationale pentru a se adapta la noul context. Doar
întelegând modul în care functioneaza acest sistem se pot identifica sursele de rezistenta la procesul de
schimbare si metodele de rezolvare a acestora.
Trebuie sa se renunte la a comunica angajatilor cum ar trebui sa fie facute lucrurile si sa se caute a se
modifica contextul în care acestia îsi desfasoara activitatea, astfel încât propriile strategii rationale sa îi
determine sa faca lucrurile asa cum sunt de dorit.
Tipologii ale schimbarii
Schimbarile se situeaza, pe o scala a complexitatii, de la incrementale la transformationale.
Cele incrementale au loc în cadrul unui departament de birou, iar cele transformationale au implicatii majore
în viata unei organizatii. Cresterea performantei unui departament prin folosirea mai buna a timpului de
lucru e o schimbare incrementala, introducerea unui produs nou în vânzare sau în fabricatie la fel. De
2
asemenea, însusirea unor tehnici permanente de lucru de catre manageri este un alt exemplu de schimbare
incrementala.
Schimbarile transformationale sunt acelea care se refera la a cere angajatilor alte lucruri decât obisnuiau sa
faca: dintr-o organizatie de cercetare, o firma se transforma într-o organizatie de vânzari. Unui expert din
domeniul ingineriei, medicinei sau IT i se cere sa se ocupe de vânzari sau de administratie-ca sa o poata
face, trebuie sa aiba cunostinte noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbarile transformationale se
refera la o evolutie catre o stare viitoare, care a fost definita în termenii viziunii si ai sferei de aplicare
strategice, acoperind scopul si misiunea organizatiei, precum si filozofia acesteia în privinta unor chestiuni
cum ar fi dezvoltarea, inovarea si valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.
O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern concurential, economic si social si în contextul
intern al resurselor, culturii, sistemelor organizatiei.
Generatorii de schimbare si factorii ce influenteaza strategia
Discutiile teoretice în problema generatorilor de schimbare se grupeaza în jurul a doua aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care organizatia ajunge sa înteleaga ca schimbarea e
necesara. Este vorba aici de schimbarile transformationale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se refera la definirea clara a termenului "generator de schimbare", de explicare a
schimbarilor din mediul extern ce atrag dupa sine schimbari organizationale.
Acesti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacitatii
Organizatiile obisnuiesc sa-si monitorizeze activitatile, angajatii (prin testarea acestora din punct de vedere
motivational, profesional), costurile.
Crize
Uneori schimbarile organizationale sunt generate de o criza care face imposibila mentinerea status-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile si obiectivele organizatiilor, deciziile luate reflecta preferintele celor aflati în pozitii
influente în organizatii. Liderii, grupurile de influenta au propriile lor interese si obiective ce se reflecta în
scopurile organizatiei.
În general, nu putem vorbi de o stra
Preview document
Conținut arhivă zip
- Diagnoza si Planificarea Schimbarii Organizationale.pdf