Dezvoltarea Orgazitionala

1. ESENTA SI DIRIJAREA SCHIMBARILOR

1.1 DEFINIREA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nouă diferită de vechea stare de lucruri”, schimbarea organizaţională este mai dificil de definit. Pentru a o înţelege mai bine, cel mai uşor mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim, ci, mai degrabă a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizaţională face evident faptul că este vorba de o schimbare în activităţile organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţa tipului de activităţi care sunt supuse schimbării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi cea organizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaţionale- cele de servire a clienţilor, de producţie şi de logistică. Pe lângă acestea, schimbarea organizaţională acoperă şi schimbările care survin în procesele de muncă (care pot fi înţelese ca „un set de sarcini de muncă îndeplinite pentru a atinge un scop clar”) şi subsistemele acestora.

Mai departe, schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca „o stare de tranziţie între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organizaţia”. Deşi această definiţie este mai apropiată de definiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, deşi subtilă, este vizibilă. Această definiţie îşi are originea în concepţiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mişcare între două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul I şi în starea II la momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori, nu se potriveşte conceptului dinamic de schimbare organizaţională deoarece simplifică extrem de mult un proces foarte complex, însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem de directă de a planifica acţiunile de schimbare. Schimbarea organizaţională include, pe lângă procesele menţionate mai sus, conţinutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaţională este la fel de important, deoarece „pentru a formula conţinutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc”. Astfel, schimbarea strategică devine o interacţiune între ideile despre contextul, procesul şi conţinutul schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt şi privesc orice schimbare organizaţională ca pe un fapt individual, nu analizează de fapt forma, înţelesul şi substanţa schimbării. Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui să-l acopere devine extrem de îngust şi se îndepărtează de analiza dinamică şi atotcuprinzătoare care ar trebui aplicată schimbării la modul ideal.

Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care determină apariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică denumită „schimbare de ordinul doi” de către Levy (1986). Continuând ideea de comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională poate fi uşor comparată cu sau chiar considerată o inovaţie. Inovaţia poate fi definită ca o tehnologie, un produs sau o practică „folosită pentru prima dată de membrii unei organizaţii, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizaţii”, altfel spus folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (alţi autori fac o distincţie clară între inovaţie şi implementarea sa, care este „procesul de a determina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii de către anumiţi membri ai unei organizaţii”), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării organizaţionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi înţeleasă la fel de bine ca „un proces continuu de pregătire a organizaţiei pentru noul sistem şi introducerea acestuia în aşa fel încât să i se asigure succesul”, o definiţie influenţată de schimbările survenite în domeniul IT. După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaţionale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii:

a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;

b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;

c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;

d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai organizaţiei.

Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:

1. Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în contextul dat) îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;

2. Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;

3. Implementarea nu are succes.

După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluţiile găsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidenţă, odată în plus, lipsa de interdependenţă între conţinutul şi procesul schimbării. Acesta este şi punctul de vedere al şcolii de studii strategice, care se bazează cel mai mult pe conţinut, iar premiza schimbării este starea predefinită care trebuie implementată (MacIntosh şi MacLean, 1999). Criteriile de succes (a) şi (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limită şi bugetul definite de Salminen (2000) se raliază şi ele la acest punct de vedere, însă, după cum afirmă chiar Salminen, problema care poate apărea este ca tocmai scopurile şi bugetul să nu fie definite corespunzător, iar implementarea schimbării, chiar dacă îşi îndeplineşte sau chiar depăşeşte scopurile trasate, nu va reuşi să îmbunătăţească performanţa organizaţiei. Ne putem imagina cu uşurinţă cel mai rău caz, în care implementarea duce la scăderea performanţei. În acest caz, sau în cel în care soluţiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite cerinţelor, implementarea poate totuşi avea succes dacă soluţiile sunt înlocuite sau îmbunătăţite, sau, în cel mai rău caz, se renunţă cu totul la schimbare. Schimbarea organizaţională trebuie, aşadar, să promoveze o strategie de evoluţie a organizaţiei, care este evident că nu va putea fi constantă, ci dinamică.