Extras din seminar

Hiroski Okuda nu se teme sa spuna ceea ce gandeste sau sa impuna schimbari radicale intr-o organizaie. Datorita acestor trasaturi el este o figura memorabila la Corporatia Toyota Motor unde este presedintele bordului. Inainte de aceasta Okuda a fost presedintele Toyota- primul conducator al companiei din afara familiei, in cei peste 30 de ani de existenta. Este, de asemenea, un atipic printre exclusivii japonezi, deoarece in Japonia acestia, se presupune a nu fi la vedere. Okuda justifica stilul sau deschis si agresiv ca necesar pentru schimbarea unei companii care devenise letargica si superbirocratica.

Okuda a avansat in ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe care alti salariati nu le-au avut. De exemplu, la inceputul anilor 1980, compania a incercat sa construiasca o fabrica in Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat continut local, transfer de tehnologie precum si exporturi garantate, ceea ce a convins pe multi de la Toyota sa abandoneze proiectul. Okuda a gandit altfel. A facut lobby pentru fabrica in cadrul companiei, lobby incununat de succes. Aceasta (fabrica) este astazi foarte profitabila pentru Toyota. Asa cum a remarcat Okuda, „Toata lumea vroia sa renunte. Insa eu am relansat proiectul si l-am condus spre succes”. Forta si abilitatea de a depasi obstacolele au fost factorii centrali in ascensiunea sa in cadrul companiei.

La inceputul anului 1995, cand Okuda a ajuns presedinte la Toyota, compania pierdea parte din piata Japoniei in fata firmelor Mitsubishi si Honda. Okuda a atribuit aceasta situatie catorva factori. Toyota pierduse, de cativa ani, contactul cu clientii japonezi. De exemplu, atunci inginerii au reproiectat Corolla in 1991, au facut-o prea mare si prea scumpa pentru gusturile japonezilor. Apoi, 4 ani mai tarziu, in incercarea de a reduce substantial costurile, au scos atat de multe caracteristici incat Corolla arata prea ieftina. Concurentii, pe de alta parte, au facut o treaba mult mai buna prin identificarea boom-ului vehiculelor recreationale, in special pe piata celor sport. Obositoarea birocratie de la Toyota il deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care luar doar 5 minute la Suzuki Motor Corporation, necesita 3 saptamani pentru a fi filtrata de canalele ierarhice de la Toyota.

In primele 18 luni in pozitia de presedinte, Okuda a implementat cateva schimbari drastice. Intr-o tara in care angajarea pe viata este consecventa culturii nationale, el a inlocuit aproape o treime din executivii de nivel inalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte multa vreme, de promovare pe baza de vechime, adaugand criteriul performantei. Cativa performeri exceptionali au sarit dintr-o data cateva trepte ierarhice ceva ce nu s-a pomenit in istoria companiei.

Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la piata. Ceea ce odata lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astazi compania face un automobil la comanda in 5 zile de la primirea comenzii.

In sfarsit, Okuda foloseste vizibilitatea pozitiei sale pentru a face cunoscute marile probleme sociale care confrunta toate intreprinderile japoneze. De pilda, el a acuzat ministerul japonez de finante de incercarea de a distruge industria auto prin politica de crestere a valorii yenului. Si a fost o voce auzita in tara, care a condamnat practicile taxe de imprumuturi care au fortat bancile japoneze sa inregistreze miliarde de dolari in credite neperformante, fapt ce a condus in parte al criza economica de la sfarsitul anilor 1990 si inceputul anilor 2000.

Din nefericire unele din actiunile lui Okuda au avut efecte adverse. Speculatii cum ca el si-a depasit limitele de competenta, atunci cand a cerut cu insistenta schimbari si refuzul de a cautiona alti membri ai Toyota Keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de presedinte al companiei in iunie 1999.