Managementul Resurselor Umane

Introducere:

“Nu cunoaştem niciodată bine oamenii, ei au incaperi închise pentru ochiul superficial”

( George Călinescu)

Reflecţia de mai sus a fost şi este valabilă indiferent de timp sau spatiu. Iată de ce este nevoie de specialişti în domeniul resurselor umane care să contribuie la cunoaşterea profundă a oamenilor implicaţi în procesul muncii.

Iată de ce recrutarea şi selecţia personalului devine un serviciu util firmelor. Ele sunt doua etape absolut necesare în demersul unui angajator de a-şi construi o echipa sau de a consolida una deja existentă.

De ce- Deoarece resursele umane certifică adevarata valoare a unei firme. Deoarece angajatorii au nevoie de oameni de calitate. Una din priorităţile firmei o constituie managementul acestei calităţi iar reusita constă în siguranţa că s-a ales “omul potrivit la locul potrivit” şi satisfacerea unei game diversificate de cerinte în ceea ce-i priveşte pe viitorii ocupanţi ai locurilor de muncă.

Condiţia primordială a succesului unei firme este atragerea şi reţinerea celor mai buni specialişti din ramura unde concureaza. În acest scop, trebuie creat un climat de lucru în care fiecare angajat să-şi poată manifesta talentul şi să fie apreciat.

Vremurile când şefii aveau întotdeauna dreptate, iar subordonaţii faceau ce li se cere au trecut. Angajaţii valoroşi nu-şi mai doresc doar recompense materiale, ci şi împlinirea profesională printr-o muncă interesantă, utila şi importantă, într-o organizaţie de care sunt mândri, cu conducatorii pe care îi apreciază şi care le inspiră respect. Aşa se explică rezultatele remarcabile din companiile unde angajaţii sunt încurajaţi să vină cu idei proprii.

O nouă atitudine, de încredere şi consideraţie faţă de angajaţi, este absolut necesară deoarece s-a schimbat felul de a gândi şi comportamentul angajaţilor. Ei nu mai fac titlu de glorie de a lucra toata viaţa în acelaş loc de muncă. Îl schimbă pentru altul unde activitatea

este mai interesantă, pachetul compensator mai atractiv şi şeful mai bun.

În acestă epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi si cu initiativă. A-i pierde devine din ce în ce mai periculos, caci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit. Mentalitatea potrivit căreia “nimeni nu este de neînlocuit “ nu-şi mai găseşte justificarea. De ce- Populaţia îmbătrâneşte. Specialiştii întradevăr talentati şi adaptaţi la economia de piata se pot angaja tot mai usor în alte tări. Competenţa şi loialitatea se formează în timp şi presupun cheltuieli suplimentare cum ar fi cele de perfecţionare profesională.

Angajaţii cei mai buni au, în principal câteva dorinţe. Să vadă că reprezintă preocuparea principală pentru şefi. Să se poata perfecţiona continuu, pentru a fi competitivi pe piaţa muncii. Să fie îndrumaţi, pentru a fi performanţi în organizaţie. Să li se dea posibilitatea să se ocupe şi de familia lor. Să li se spuna adevarul despre situaţia firmei, pentru a fi pregatiţi să-i faca faţa. Să poată avea încredere în organizaţie şi să li se dea ocazia să-i fie utili. Deci, angajatii valoroşi doresc ca şefii să fie pe masura aşteptărilor. Iar talentele de conducator se dobandesc cu atenţie şi permit identificarea nevoilor de personal, atragerea candidaţilor ce prezintă potential valoros şi alegerea angajatului ideal.

Repartizarea unui numar potrivit de oameni,cu competentele potrivite şi la locurile potrivite,este o condiţie fundamentală pentru succesul organizaţiei.

Procesul de recrutare şi selecţie nu poate fi demarat înainte de a stabili care este nevoia reală de personal a organizaţiei,care sunt posturile vacante,care sunt cerintele acestor posturi şi ce caracteristici trebuie să îndeplinească potenţialii candidaţi la aceste posturi.Aşadar, procesul de recrutare şi selecţie va fi precedat de procesul de planificare a resurselor umane respectiv de analiza şi descrierea posturilor.

Figura 1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de

personal, analiza postului, recrutarea şi selecţia personalului. Acesta constituie

un model de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din punctul de

vedere al organizaţiei.

Figura 1 Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare şi selecţie

CAPITOLUL 1. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Pentru început orice proces de recrutare de personal debuteazã cu conştientizarea apariţiei unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de cãtre una din urmãtoarele cauze:

a) pãrãsirea organizaţiei de cãtre unul dintre angajaţi, proces corelat cu imposibilitatea preluãrii de cãtre foştii colegi a responsabilitãţilor presupuse de cãtre postul acestuia; acţiunea de pãrãsire a organizaţiei poate sã aibã la bazã motive fie de naturã individualã ( identificarea în piaţa forţei de muncã a unui post mai atractiv la altã companie, mutarea reşedinţei din localitatea respectivã etc. ), fie la nivel organizaţional ( persoana nu mai corespundea cerinţelor postului, au existat acţiuni ale acesteia neconforme cu deontologia profesionalã etc.), fie mixte ( concomitent din partea angajatului şi din partea firmei);

b) dezvoltarea organizaţiei determinã apariţia unor posturi noi care nu sunt încã ocupate cu resurse umane.

Pentru a evita situaţia neplãcutã în care unele posturi rãmân „descoperite” este necesar sã se facã o planificare a resurselor umane.

Planificarea resurselor umane este metoda destinată să asigure şi să optimizeze resursele umane ale unei organizaţii, astfel încât să fie satisfăcute necesităţile sale prezente şi viitoare privind:

- recrutarea unui număr suficient de personal adecvat

- păstrarea în unitate a personalului recrutat

- un grad optim de utilizare a personalului

- îmbunătăţirea performanţelor profesionale ale angajaţilor

- eliberarea de pe post a unor salariaţi, dacă situaţia o impune

Planificarea resurselor umane începe şi se încheie cu analiza obiectivelor unităţii, traduse în intenţii şi planuri de evaluare/asigurare a unor resurse suficiente de personal. Cele mai importante domenii de analizã sunt cele referitoare la marketing şi producţie, fiindcã acestea reprezintã intenţiile organizaţiei în materie de direcţionare a bunurilor sau serviciilor sale şi asupra nivelului de activitate. Dacã, de exemplu, o firmã de transporturi ia decizia corporatistã de a achiziţiona o firmã similarã de pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaţii din punctul de vedere al resurselor umane: care sunt categoriile de personal de care va fi nevoie, din punctul de vedere al competenţelor şi al experienţei- Sã recruteze cadre pe plan local sau sã aducã manageri britanici- Câţi dintre angajaţi vorbesc engleza sau alte limbi de circulaţie europeanã- Care sunt serviciile de specialitate ( consultanţã juridicã, contabilitate etc) care ar trebui contractate pe plan local?

Dupã ce ajung la o concluzie preliminarã în privinţa genului de persoane care s-ar putea dovedi necesare, managerii rãspunzãtori pentru implementarea noii strategii trebuie sã decidã în privinţa nivelului de activitate. Câte rute urmeazã sã fie acoperite- Câte tipuri de servicii ar trebui asigurate pe fiecare rutã- Cum se va asigura întreţinerea şi repararea vehiculelor- De câţi şoferi va fi nevoie, ţinând cont de restricţiile legale asupra numãrului maxim de ore pe care conducãtorii auto le pot petrece la volan?