Managementul Strategic al Resurselor Umane

Globalizarea solicită un om cu o tot mai bogată viaţă intimă şi cu variate disponibilităţi de integrare socială, divers în comportamente sociale, cu o conştiinţă modelată valoric şi aptă de valorizări superioare.

1. Europa – nucleul transnaţionalizării

Globalizarea pieţelor sporeşte riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ şi calitativ. De la firma performantă se aşteaptă astăzi aptitudinea recompoziţiei structurale şi calitative ale activităţilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne şi externe. Nu există strategie universală de urmat pentru dezvoltarea noilor activităţi. Totul depinde de contextul particular al interiorului şi exteriorului firmei.

Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei, calitatea produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi de devotamentul salariaţilor faţă de organizaţie.

Toţi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creşterea performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră coerentă cu obiectivele corporative.

Referitor la resursele umane, există eforturi naţionale de armonizare a practicilor organizaţionale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îşi aduc proprii angajaţi în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări, productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”.

“Investitorii în oameni“ au patru priorităţi:

- Instruirea angajaţilor imediat după selecţie şi pe parcursul întregii activităţi;

- Evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a spori eficienţa în viitor;

- Responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizaţionale;

- Recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor angajaţilor.

Acest standard este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii scopului comun, creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei, comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregătire şi formare, de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane şi, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei.

Anul 1992 a marcat începutul unei transformări profunde a afacerilor şi a vieţii sociale în Europa, sintetizată sub denumirea de “transnaţionalizare” de către Jules J. Ivan Dijck . Procesul accelerat al internaţionalizării a stimulat compararea, confruntarea şi reflecţia critică asupra preferinţelor şi stilurilor manageriale naţionale. Reînnoirea managementului prin învăţare transculturală oferă un imens potenţial pentru succes şi posibilitatea elaborării unui model de management distinct în UE.

Câteva evenimente aduc argumente convingătoare în favoarea procesului european de transnaţionalizare în anii ’90:

- sporirea operaţiilor, investiţiilor şi strategiilor transfrontaliere ale corporaţiilor în Europa;

- mobilitatea internaţională şi rotaţia tinerilor absolvenţi, profesionişti şi manageri, cu cerinţa încorporării în sistemele de învăţământ a noilor idei şi realităţi “europene”;