Practica Motivării

După studiul acestui curs, veţi putea să:

- Discutaţi cum trebuie legat salariul de performanţă în cazul posturilor de producţie şi care anume sunt dificultăţile unor programe de stimulare salarială.

- Explicaţi cum trebuie legată plata de performanţă în cazul muncii intelectuale, precum şi dificultăţile programelor de plată după merit.

- Înţelegeţi cum anume trebuie folosită retribuirea pentru a motiva munca în echipă.

- Descrieţi care sunt detaliile modelului dimensiunilor esenţiale ale postului.

- Discutaţi proprietăţile motivaţionale ale îmbogăţirii muncii.

- Explicaţi cum programele de lucru alternative respectă diversitatea angajaţilor.

În practica sunt patru tehnici motivaţionale unanim recunoscute şi folosite, respectiv: banii, îmbogăţirea muncii, stabilirea obiectivelor şi programe de lucru alternative.

BANII CA MOTIVATOR

Într-o organizaţie modernă, banii pe care îi primesc angajaţii sunt în realitate un pachet format din salariu şi diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boală şi de concediul odihnă plătite etc. Preocupările din curs sunt legate de caracteristicile motivaţionale ale salariului.

După Maslow şi Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect motivaţional îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Pentru aceşti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost şi alte necesităţi. Totuşi, să presupunem că primeşti o creştere de salariu substanţială. Cu aceşti bani poţi să-ţi cumperi, desigur, alimente sau adăpost dar ei mai înseamnă şi faptul că şeful tău are grijă de tine, îţi acordă prestigiu printre prieteni sau în familie şi îţi face cunoscută competenţa ca lucrător. Astfel, pentru a utiliza terminologia ierarhiei nevoilor, salariul poate să satisfacă şi nevoile sociale, de stimă şi autorealizare. Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el ar trebui să aibă un potenţial deosebit ca motivator. Cum poate fi atins acest potenţial? Teoria aşteptărilor asigură cel mai clar răspuns la această întrebare. După teoria aşteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valenţă mare şi ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanţă.

Legarea salariului de performanţă în cazul posturilor productive

Prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanţă în cazul posturilor direct productive este plata în acord individual. În forma sa pură, plata cu bucata este stabilită în aşa fel încât salariaţii individuali sunt plătiţi cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. De exemplu, operatorii maşinilor de cusut ar putea fi plătiţi cu câte 5 lei pentru fiecare rochie cusută, iar operatorii de prese mecanice ar putea fi plătiţi cu câţiva bani pentru fiecare piesă de metal fabricată. Mai obişnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în care angajaţilor li se plăteşte un salariu orar de bază căruia i se adaugă plata unei diferenţe proporţionale cu numărul de bucăţi realizate. De exemplu, operatorul unei forje ar putea fi plătit cu zece lei pe oră plus treizeci de bani pentru fiecare unitate pe care o produce. În anumite cazuri, desigur, este foarte dificil să se măsoare productivitatea unui angajat individual datorită naturii procesului de producţie. În aceste situaţii se folosesc stimulentele adresate grupului. De exemplu, angajaţii dintr-o brutărie ar putea fi plătiţi cu un salariu orar şi o bonificaţie lunară pentru fiecare tonă de pâine produsă peste o anumită cotă minimă. Aceste scheme diverse care sunt folosite pentru a lega salariul de performanţă în cazul muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salariată.

Comparativ cu plata simplă cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de obicei la creşteri substanţiale de productivitate. Una dintre revistele de specialitate relata o creştere medie de productivitate de 30% după introducerea salarizării în acord cu bucata, o creştere neegalată de alte tehnici, cum ar fi stabilirea obiectivelor sau îmbogăţirea muncii. De asemenea, un studiu realizat în 400 companii din industria prelucrătoare a descoperit că acelea care aveau programe de stimulare salarială realizau o productivitate cu 43 până la 64% mai mare decât acelea care nu aveau astfel de planuri. Totuşi, nu atât de multe organizaţii pe cât ne-am aştepta utilizează de fapt stimularea salarială. Ce poate explica această folosire relativ redusă a unui sistem motivaţional care are rezultate dovedite?

Problemele potenţiale ale stimulării salariale

În ciuda atractivităţii lor teoretice şi practice, stimulările salariale au o serie de probleme potenţiale atunci când nu sunt conduse cu grijă.

Calitate scăzută. Se susţine câteodată că stimularea salarială poate creşte productivitatea pe seama calităţii. Deşi acest lucru poate fi adevărat într-un număr de cazuri, nu este nevoie de o ingeniozitate deosebită pentru a inventa un sistem de urmărire şi menţinere a calităţii în domeniul industriei prelucrătoare. Totuşi, chestiunea calităţii poate fi o problemă atunci când angajaţii utilizează stimulentele pentru a motiva o mai rapidă "procesare a oamenilor", cum ar fi realizarea de interviuri cu consumatorii pe stradă sau în magazine. Controlul de calitate este aici mult mai dificil.

Şanse diferite. Atunci când angajaţii au şanse diferite de a produce la un înalt nivel, sistemul stimulentelor salariale este ameninţat. Dacă aprovizionarea cu materiale şi calitatea echipamentului de producţie diferă de la un loc de muncă la altul, anumiţi angajaţi vor fi dezavantajaţi în mod incorect în cazul unui sistem de stimulare salarială. În termenii teoriei aşteptărilor, angajaţii vor diferi în ceea ce priveşte aşteptarea că vor putea produce la un anumit nivel.