Programul managerial al schimbării organizaționale

Dezghetarea vechiului comportament. Principii

1. Identificati indivizii care s-ar putea opune schimbarii

Ce anume se schimba la nivelul sistemului?

Cine trebuie sa-si schimbe comportamentele pentru a genera aceasta schimbare la nivel organizational?

Cum anume vor fi schimbate comportamentele individuale ale acestor persoane?

2. Acceptati gravitatea pierderilor subiective

pierderea este o experienta subiectiva, si punctul dvs. de vedere “obiectiv” (care de fapt nu este decat o alta parere subiectiva) nu este relevant

complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o implicare totala a lor in programul schimbarii, de aceea ei trebuie sa inteleaga ca acceptati gravitatea pierderilor

3. Recunoasteti pierderile deschis

Managerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa vorbeasca deschis despre efectele unei schimbari, sa argumenteze in sensul ca “inteleg ce se intampla, dar nu este asa de rau”. Un astfel de argument de fapt nu discuta pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea nu exista.

4. Acceptati semnele de nemultumire ale angajatilor

in timpul acestor perioade de renuntare si sfarsit a unui sistem, indivizii devin nervosi, tristi, speriati, confuzi. Aceste stari emotionale pot fi deseori considerate ca semne ale unei probleme de moral scazut sau de slaba satisfactie a muncii, dar nu se confunda cu acestea (Clarke, 1994).

Se manifesta prin negare, furie, incercari de renegociere, anxietate, depresie si dezorientare

5. Compensati pierderile individuale

Chiar daca organizatia ca intreg castiga, acest lucru nu se resimte intotdeauna si la nivelul angajatilor

Este absolut necesar sa se echilibreze pierderile prin compensatii in mecanismele similare (Mirvis, 1990).

6. Dati indivizilor cat mai multe informatii privind schimbarea

Nu este inca necesar ca ei sa stie. O sa le spunem cand vine timpul, deocamdata doar o sa-i nelinisteasca.

Aceasta rationalizare pleaca de la ideea desigur gresita ca “lumea” nu cunoaste intentiile managementului de restructurare. Cu siguranta insa ca cel putin zvonurile au inceput sa circule.

Oricum stiu deja, am mai anuntat schimbarea.

Informatiile indezirabile si neconforme cu asteptarile sunt absorbite remarcabil de incet. Ele trebuie comunicate in repetate randuri, folosind toate canalele posibile (sedinte mari, intrevederi personale, panou publicitar etc.).

6. Dati indivizilor cat mai multe informatii privind schimbarea

Le-am spus sefilor de departamente, e treaba lor sa raspandeasca vestea.

Este foarte probabil ca si respectivii sefi sa fie afectati de tranzitie, motiv pentru care este posibil ca ei sa se opuna ei, si sa distorsioneze voit informatia (Bridges, 1995), sau sa se afle inca in starea de materializare a mecanismelor de aparare, si sa o distorsioneze ne-intentionat (Clarke, 1994).

Nu cunoastem nici noi detaliile, deci nu are rost sa comunicam nimic, pana cand nu stabilim totul cu siguranta.

Cunoscand faptul ca “ceva” potential defavorabil se pregateste, indivizii pot deveni nervosi, speriati si neproductivi. Apar efectele perverse ale lipsei de informatii vitale (zvonuri alarmiste, plecari din organizatie). De aceea informatiile aflate la dispozitie trebuie comunicate, iar pentru lipsuri trebuie fixat un termen: “vom veni cu completari pana la ”.