Analiză Diagnostic

I. Fundamente teoretice

MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces managerial continuu, de menţinere a organizaţiei într-o permanentă adaptare la cerinţele impuse de mediul sau de referinţă, prin armonizarea “forţelor” şi “slăbiciunilor” interne cu “ameninţările” şi “oportunităţile ” externe şi prin dezvoltarea la diverşi factori de decizie a unei viziuni clare a ceea ce organizaţia trebuie să devină.

MANAGEMENTUL STRATEGIC răspunde unui demers decizional complex, integrativ, global şi deschis, dinamic şi prospectiv.

MANAGEMENTUL STRATEGIC are ca finalitate şi orientare în acţiune PLANIFICAREA STRATEGICA → planificarea strategică reprezintă produsul superior al managementului strategic.

Ca proces decizional complex, MANAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde mai multe tipuri de decizii:

- Decizii operaţionale = au ca scop de a obţine maximum de profit din exploatarea curentă (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preţurilor, etc.);

- Decizii administrative = mai rare decât cele operaţionale, ele constituie hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat (spre exemplu, corecţia calităţii, a produselor, corecţia termenelor de livrare, etc.);

- Decizii strategice = privesc produsele şi piaţa pe care întreprinderea şi le-a ales, obiectivele sale de dezvoltare şi orientările sale majore. Aceste decizii se situează la interfaţa dintre organizaţie şi mediul sau extern şi privesc conducerea organizaţiei pe termen lung.

Deciziile strategice reprezintă “produsele” cele mai importante ale actului managerial.

Decizia strategică este una din fazele care condiţionează calitatea demersului strategic, demers care, în abordarea raţionalistă, cuprinde:

- ANALIZA DIAGNOSTIC a situaţiei organizaţiei în mediul său de referinţă;

- DECIZIA STRATEGICĂ (spre exemplu, elaborarea strategiei de piaţă);

- PUNEREA în OPERĂ A STRATEGIEI;

- REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL.

În vorbirea curentă şi în practică, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent înlocuit cu cel de ANALIZĂ. În realitate, însă, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat cu ANALIZA, chiar dacă demersul său se bazează pe aceasta – fig.1 (B. Colasse – “Analyse financière de l’entreprise”, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5).

ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGICĂ îşi propune să identifice soluţiile prin care organizaţia bazată pe “competenţa” sa, poate să valorifice “atracţiile” mediului său extern. Din această perspectivă, “competenţa” unei organizaţii se defineşte prin punctele sale “tari” şi “slabe”, iar “atracţiile” mediului extern prin oportunităţi şi restricţii.

OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o listă standard de factori, ci de a selecţiona pentru studiu factorii de evoluţie cei mai semnificativi şi mai pertinenţi pentru a înţelege sectorul / ramura şi întreprinderea în cauză. Este vorba deci de a analiză într-o manieră dinamică întreprinderea şi mediul său de referinţă, ca şi relaţiile care există între ele.

Figura 1. AUDIT-ANALIZĂ-DIAGNOSTIC

Nota: în prezent, termenul de “ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICA” este tot mai des folosit în comparaţie cu termenii de “DIAGNOSTIC STRATEGIC” sau “DIAGNOSTIC GLOBAL STRATEGIC” (Mariana Niculescu – “Diagnosticul globl strategic”, Ed. Economic, Bucureşti, 1997)

ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICĂ se deosebeşte de orice alt demers de analiză prin următoarele caracteristici:

- Propune stabilirea unor ierarhizări şi priorităţi;

- Vizează prioritar modul de realizare a finalităţilor, a scopurilor întreprinderii;

- Analizează evoluţiile viitoare ale întreprinderii;

- Urmăreşte valorizarea relaţiei existente între nevoia unui client manifestată pe piaţă şi un anumit produs al întreprinderii;

- Identifică tendinţele de evoluţie viitoare şi posibilităţile de acţiune strategică şi implică compararea atuurilor întreprinderii cu atuurile concurenţei.

II. Modele formale de analiză diagnostic strategică

În literatura de specialitate există mai multe modele pentru evaluarea şi formularea unei strategii:

a) ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGICĂ s-a “născut” în anii ’60 (secolul trecut), în SUA, o dată cu apariţia lucrării “Business Policy” elaborată de un grup de universitari de la Harvard Business School (1969), fiind cunoscută şi sub numele de metoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumită şi grila de diagnostic a Şcolii Harvard, metoda LCAG a fost completată cu metoda de reflexie strategică a lui Igor Ansoff, rezultând astfel MODELUL DE BAZĂ AL ANLIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE.

Cadrul de analiză al MODELULUI DE BAZĂ este prezentat în fig. 2.