Benchmarking

Din totdeauna firmele şi-au comparat propriile lor produse şi servicii cu cele oferite pe piaţă de către concurenţii lor. Uneori, aceste comparaţii au îmbrăcat un aspect oficial, dar de cele mai multe ori, comparaţiile s-au efectuat în mod neoficial.

Astăzi, această autoevaluare este stipulată şi standardul SR EN ISO 9000:2001 – „Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular”, al cărui paragraf 2.8 “Evaluarea sistemelor de management al calităţii” prevede că: “Evaluarea unui sistem de management al calităţii poate varia ca domeniu de aplicare şi poate conţine o serie de activităţi, cum ar fi: auditarea şi analizarea sistemului de management al calităţii, precum şi autoevaluări”. În spiritul acestui standard:

- auditarea (primă parte, secundă parte şi terţă parte) reprezintă activitatea prin care se urmăreşte măsura în care cerinţele sistemului de management al calităţii sunt îndeplinite, constatările auditului fiind utilizate pentru a evalua eficacitatea sistemului de management al calităţii şi pentru a identifica oportunităţi de îmbunătăţire;

- analiza sistemului de management al calităţii este desfăşurată de managementul la cel mai înalt nivel, prin intermediul unor evaluări sistematice şi regulate cu privire la adecvarea, eficacitatea şi eficienţa sistemului de management al calităţii, în raport cu politica referitoare la calitate şi cu obiectivele calităţii, luând în considerare inclusiv nevoia de adaptarea a acestora la nevoile şi aşteptările clientului;

- autoevaluarea reprezintă o analiză cuprinzătoare, sistematică şi periodică a activităţilor şi a rezultatelor organizaţiei în raport cu sistemului de management al calităţii sau cu un model de excelenţă. Ea poate furniza o privire de ansamblu a gradului de maturitate a sistemului de management al calităţii şi poate ajuta la identificarea priorităţilor şi a zonelor din organizaţie care necesită îmbunătăţiri. De obicei, autoevaluarea este realizată de propriul management al organizaţiei, intenţia fiind aceea de a furniza îndrumări bazate pe fapte referitor la investirea cât mai eficientă a resurselor.

La fel ca şi auditarea, autoevaluarea permite unei organizaţii să se aprecieze în comparaţie cu standardele relevante, dar şi cu clienţii ei, identificând totodată şi oportunităţile de îmbunătăţire a activităţii, precum şi resursele existente în cadrul organizaţiei.

La ora actuală, după opiniile unor specialişti, mult mai benefică şi mai eficientă pentru o organizaţie este o combinare a informaţiilor oferite de autoevaluare, cu cele furnizate prin auditurile interne, informaţii care vor sta la baza dezvoltării unei strategii care va conduce la obţinerea unui succes în îmbunătăţirea continuă a activităţii.

Conduse în mod corect, autoevaluarea faţă de standardele externe sau faţă de alte organizaţii şi auditarea propriilor performanţelor interne permit obţinerea unor informaţii pertinente în legătură cu poziţia competitivă a organizaţiei în cauză.

Cele mai multe dintre certificări implică descoperirea modului în care organizaţia este condusă în mod curent, îndepărtarea deficienţelor şi apoi verificarea cu standardele de certificare şi atâta timp cât autoevaluarea furnizează o înţelegere asupra modului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, ea devine şi un instrument valoros în cadrul procesului de certificare.

Istoria teoriei, a metodologiei dar şi a transpunerii în practică a concluziilor oferite de autoevaluare începe în 1981, când firma Xerox a devenit ţinta unui atac direct al companiei sale rivale, Cannon.

Iniţiatorul acestei metode de autoevaluare este firma Rank Xerox. Fiind îmbătată de succesul obţinut cu fotocopiatoarele sale, în anii '60 pe Wall Street, Rank Xerox nu a supravegheat decât competitorii săi direcţi, IBM şi Kodak, însă a neglijat concurenţa din Orientul Îndepărtat. Totul a culminat în anul 1981, când compania Cannon a declarat în mod direct un război total împotriva companiei Xerox, aceasta devenind ţinta pentru un atac direct.

Xerox, prin directorul său David Kearns, a acceptat provocarea şi a luat decizia de schimbare semnificativă a modului de operare a întregii activităţi, prin adoptarea unei noi strategii. Noua filozofie adoptată a luat ca model arta clasică a războiului chinezesc, ilustrată prin maxima filosofului Sun Tzu (anul 500 Î.H): „Dacă-ţi cunoşti duşmanul şi te cunoşti şi pe tine însuţi, nu trebuie să-ţi fie frică de rezultatul a 100 de războaie”, pe care a combinat-o, în practică şi teorie, cu cuvântul antic japonez „dantotsu” (a cărei semnificaţie este de „năzuinţă de a deveni cel mai bun dintre cei mai buni”).

Această maximă a stat la baza elaborării viitoarei strategii a companiei Xerox, care s-a bazat pe colectarea sistematică a informaţiilor referitoare atât la competitorii săi direcţi, cât şi la cele referitoare la propria sa activitate. Astăzi, această metodă care a stat la baza recâştigării locului pe piaţă a firmei Rank Xerox, este binecunoscută sub numele de „benchmarking”.

David Kearns a formulat pentru prima oară o definiţie a benchmarkingului ca fiind „un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor proprii, în comparaţie cu cei mai puternici concurenţi sau cu acele companii recunoscute ca leaderi în domeniul respectiv”.

De atunci au fost emise şi alte definiţii, printre care:

- „benchmarkingul este un proces de măsurare continuă şi sistematică şi de comparare a activităţii unei organizaţii cu cea a unor leaderi, indiferent în ce parte a lumii s-ar afla aceştia, în vederea obţinerii de informaţii care să-i permită organizaţiei respective să acţioneze pentru îmbunătăţirea propriilor sale performanţe” (definiţie publicată în anul 1992 de Centrul American pentru Calitate şi Productivitate);

- „benchmarkingul este un proces continuu şi sistematic de evaluare a companiilor recunoscute ca leaderi industriali şi care încorporează cele mai bune practici care stau la baza unor performanţe naţionale, în vederea dezvoltării propriei activităţi şi a proceselor de muncă” (John Banks - „The Essence of Total Quality Management”) etc.

În concluzie, o organizaţie care şi-a planificat un benchmarking va realiza practic o evaluare a propriei organizaţii, comparându-şi performanţe cu un set de standarde sau cu performanţele celei mai bune organizaţii din aria sa de activitate, informaţiile obţinute reprezentând sursa de creştere a propriilor performanţe.

Motivele desfăşurării unui benchmarking sunt multiple şi variate.

Astfel, o organizaţie se poate angaja într-un benchmarking pentru a determina dacă îndeplineşte cerinţele de calitate impuse de clienţi, evidenţiindu-se astfel zonele unde se impun modificări, anterior încheierii unor contracte.

Pe o scară mai largă, benchmarkingul poate fi folosit şi pentru a se determina dacă o organizaţie este aptă să îndeplinească cerinţele corespunzătoare din seriile de standarde ISO 9000 şi ISO 14000 sau din cerinţele impuse pentru acordarea unor premii naţionale de calitate.

Informaţiile culese prin benchmarking ghidează o firmă în obiectivele sale de îmbunătăţire continuă a activităţii şi a calităţii, prin elaborarea unor planuri şi proiecte, pornindu-se de la întrebări de genul:

- Sistemul de calitate al organizaţiei este elaborat şi documentat în mod adecvat?

- Care este zona care necesită cele mai ample îmbunătăţiri?

- Sistemele existente permit furnizarea de fonduri şi resurse necesare?

- Care sunt nevoile clienţilor interni şi externi? etc.

Beneficiul primar al benchmarkingului îl reprezintă tocmai aceste informaţii obţinute referitoare la statutul organizaţiei în cauză, la situaţia sa reală, atunci când se face comparaţia cu standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu cerinţele sistemului naţional de certificare sau cu cerinţele unor premii de calitate.

Importanţa benchmarkingului constă în aceea că el este totodată şi o componentă vitală a oricărui program al calităţii totale, cel puţin din următoarele motive:

- benchmarkingul permite definirea cerinţelor clienţilor;

- se stabilesc obiective şi ţeluri efective;

- organizaţia devine mai competitivă;

- se stabileşte cea mai bună practică în domeniu etc.

Ceea ce trebuie subliniat este faptul că benchmarkingul nu trebuie însă confundat cu un proces de copiere a activităţilor desfăşurate de alte companii, fiecare organizaţie fiind în sine o entitate distinctă, cu anumite particularităţi. Organizaţiile ce aplică un benchmarking pot însă învăţa din experienţa altora, a unor lideri consacraţi şi pot identifica propriile şanse reale de îmbunătăţire a activităţii. Acest adevăr a fost subliniat de W.E. Deming încă din anul 1993, când, într-un discurs ţinut la sediul firmei Hewlett Packard, a afirmat: „Este hazardant să copiezi, trebuie doar să înţelegi teoria ce stă la baza dorinţei de a face ceva........Soluţiile adoptate de unele companii pot fi doar foarte rar adoptate de altele, dar înţelegerea „teoriei” care se află în spatele performanţelor va reprezenta baza unei îmbunătăţiri necesare”.