Cuprins
- INTRODUCERE. 3
- CAP 1. COORDONATELE GENERALE ALE SITUAŢIEI CURENTE ŞI ALE
- PLANULUI DE DEZVOLTARE A AFACERII S.C. TREND S.R.L. ALBA-IULIA. 9
- 1.1. Prezentarea generală a firmei. 9
- 1.2. Planul de dezvoltare a afacerii şi principalele implicaţii manageriale. 16
- CAP 2. PROIECŢII FINANCIARE ŞI EFECTE SCONTATE PRIN APLICAREA
- PLANULUI DE DEZVOLTARE A S.C. TREND S.R.L. 23
- 2.1. Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor. 23
- 2.2. Planul de rambursare a creditului bancar necesar obiectivelor de investiţii. 31
- 2.3. Bilanţul previzionat al primului an de aplicare a planului de dezvoltare, proiecţia contului de rezultate şi a fluxului de numerar pe perioada 2006-2010. 32
- 2.4. Evoluţia principalilor indicatori de analiză a efectelor scontate. 35
- CAP 3. IMPLICAŢIILE STRATEGIEI DE DEZVOLTARE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE. 36
- 3.1. Locul, rolul şi principalele sarcini ale compartimentului de resurse umane în contextul strategiei de dezvoltare. 36
- 3.2. Posibilităţi de întocmire a fişei inventarului de management pentru posturile cheie prevăzute prin planul de dezvoltare. 38
- 3.3. Implicaţii privind formarea, motivarea şi evaluarea performanţelor resurselor umane. 39
- CAP 4. COMPONENTA DE STRATEGII FUNCŢIONALE ÎN MARKETING-VÂNZĂRI. 42
- 4.1. Mesajul şi coordonatele de bază ale strategiei de marketing. 42
- 4.2. Organizarea de marketing în contextul strategiei de dezvoltare. 44
- 4.3. Determinarea mixului de marketing optim cu ajutorul analizei conjugate . 48
- 4.4. Fundamentarea deciziei de stabilire a celor mai adecvate canale de distribuţie (modalităţi de desfacere/vânzare) prin metoda arborelui decizional. 53
- CAP 5. MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENŢII (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) – O PROPUNERE PENTRU URMĂTOAREA ETAPĂ A DEZVOLTĂRII S.C. TREND S.R.L. 59
- 5.1. Orientarea firmelor spre client- tendinţă majoră în afacerile actuale. 59
- 5.2. Definirea conceptului CRM. 62
- 5.3. Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii. 65
Extras din disertație
INTRODUCERE
În mediul dinamic şi puternic concurenţial al economiei globale contemporane, indiferent de specific şi anvergură, dezvoltarea oricărei afaceri este în cele din urmă condiţionată de modul în care ea reuşeşte să satisfacă cerinţele din ce în ce mai exigente ale unui număr sporit de clienţi. Fiecare nou client înseamnă realizarea unui volum suplimentar de produse/servicii, noi necesităţi de resurse, de capacităţi de producţie/servire. Astfel de modificări ale coordonatelor curente ale afacerii nu pot fi făcute într-un mod necontrolat, iar controlul dezvoltării presupune analiză şi planificare. Cu alte cuvinte, planificarea necesară dezvoltării şi succesului presupune reexaminarea continuă a afacerii şi regândirea ei în perspectivă, într-o viziune managerială strategică.
Cercetând practicile manageriale ale vremii referitoare la strategiile de afaceri, Mintzberg identifica încă din anii 1970 trei modele de abordare distincte în elaborarea strategiei [Mintzberg, 1973], prezentate sintetic în tabelul 1.
Abordare (gradul de formalizare) Tip afacere/firmă pentru care este considerat adecvat
Caracteristici de bază
1. Antreprenorială (abordarea cea mai puţin formalizată) afaceri/firme mici şi tinere - identificarea şi valorificarea noilor oportunităţi ale pieţei;
- elaborarea strategiei de dezvoltare în condiţii de incertitudine;
- centralizarea autorităţii de decizie şi de acţiune (întreprinzătorul este şi şef executiv)
2. Adaptivă (abordarea mediu formalizată) afaceri/firme mari, cu mai multe structuri de control, care se verifică reciproc - insuficienta claritate a evoluţiei de perspectivă;
- difuzarea puterii între managerii diferitelor structuri de control;
- procese decizionale iterativ-reactive (decizii de răspuns la problemele deja apărute în mediul extern, şi nu de iniţiativă pentru valorificarea oportunităţilor oferite de acesta)
3. Planificată (abordarea cea mai formalizată) afaceri/firme mari şi mijlocii, care operează în medii fără competiţie puternică, relativ stabile, previzi-bile - analiştii şi specialiştii în planificarea strategică şi aplicarea strategiilor deţin posturile-cheie, având ca sarcini de bază analiza sistematică, fundamentarea alternativelor strategice, integrarea strategiei şi deciziilor strategice la toate nivelurile manageriale
Tabel 1. Modelele de abordare în elaborarea strategiei (Mintzberg, 1973)
În ceea ce priveşte orientările strategice generale, în literatura de specialitate există o serie de clasificări considerate de referinţă, ale căror nuanţări reflectă, în cele din urmă, evoluţia în timp a managementului strategic.
Probabil că cea mai cunoscută clasificare a strategiilor generale este cea elaborată în anii 1980 de Michael Porter [Porter, 1980] care, focalizându-şi atenţia asupra naturii strategiei, delimitează trei mari tipuri de abordări: strategia liderului de cost, a diferenţierii şi a concentrării eforturilor (prin cost redus sau diferenţiere). Modelul propus de Porter poate fi reprezentat grafic sub forma unei matrice având drept coordonate scopul competiţiei şi avantajele competitive (fig.1.).
Scopul competiţiei Avantaje competitive
Cost redus Diferenţiere
Ţintă “largă”
LIDER DE COST
DIFERENŢIERE
Ţintă “îngustă” CONCENTRARE
ASUPRA COSTULUI ASUPRA DIFERENŢIERII
Fig. 1. Strategii generale concurenţiale şi de afaceri (Porter, 1980)
Dintre încercările ulterioare de aprofundare şi de completare a acestui model, de referinţă se consideră a fi cea realizată de Mintzberg la începutul anilor 1990. În clasificarea propusă de Mintzberg sunt delimitate cinci mari grupe de strategii generale: de localizare a afacerii de bază, de distincţie/identitate, de dezvoltare, de extindere şi de reconcepere/redefinire a acesteia [Mintzberg 1990; Mintzberg şi Quinn, 1991].
Clasificarea reflectă concepţia diferită a autorului asupra accepţiunii de strategie generală, pe care o pune în legătură cu afacerea de bază şi procesul de management strategic al acesteia în diferitele stadii ale ciclului său de viaţă. În teoriile ciclului de viaţă al afacerilor, unul dintre cele mai cunoscute modele de creştere este cel elaborat de Churchill şi Lewis care identifică cinci etape/stadii: lansarea; supravieţuirea; consolidarea (cu două alternative: de menţinere şi de pregătire a creşterii); creşterea şi maturitatea [Irimie şi Hodor, 2001]. În esenţă, logica pe care se bazează Mintzberg pentru a delimita strategiile generale de afaceri reflectă succesiunea etapelor incluse în acest model, dar din perspectiva strategică impusă de scopul demersului său analitic. De aceea, termenii prin care Mintzberg desemnează orientările strategice generale ale managementului în fiecare dintre cele cinci stadii sunt diferiţi de cei utilizaţi pentru a desemna respectivele stadii (adică, strategiile generale nu sunt numite automat strategii de lansare dacă afacerea este în stadiul de lansare, ori strategii de supravieţuire dacă afacerea este în acest stadiu ş.a.m.d.).
Preview document
Conținut arhivă zip
- Implicatii Manageriale ale Dezvoltarii Afacerii SC Trend SRL Alba-Iulia.doc