Evaluarea și Îmbunătățirea Performanței Angajaților

1. PROGRAME DE EVALUARE A PERFORMANŢEI

Obiective generale:

• Să ofere angajaţilor oportunitatea de a discuta cu managementul probleme legate de standardele de performanţă pe care trebuie să le îndeplinească

• Să ofere managementului un instrument pentru identificarea punctelor tari şi slabe cu privire la performanţa angajaţilor

• Să furnizeze un cadru în care managementul să recomande programe specifice pentru îmbunătăţirea performanţei fiecărui angajat în parte

• Să furnizeze o bază de recomandări cu privire la compensaţii

• Utilizarea în scopuri administrative: programele de evaluare furnizează informaţii care pot fi utilizate pentru luarea deciziilor de salarizare, promovare, transferuri, disponibilizări, concedieri, EEO etc.

• Utilizarea pentru dezvoltare:

• Individ - feedback pentru discutarea punctelor tari şi slabe în vederea îmbunătăţirii comportamentelor de muncă; planificarea carierei; training şi dezvoltarea carierei  managerul în rol de evaluator al performanţei trebuie să se transforme din "judecător" în "coach"

• Organizaţie - crearea contextului adecvat pentru realizarea de standarde înalte de performanţă

Motive de eşec:

• Managerii nu au destule informaţii cu privire la performanţa reală a angajaţilor

• Standardele de performanţă sunt vagi

• Managerii nu iau în serios evaluarea performanţei

• Managerii nu sunt pregătiţi pentru evaluarea performanţei

• Managerii nu sunt oneşti / sinceri în timpul evaluării

• Managerii nu au abilităţi / deprinderi pentru efectuarea evaluărilor

• Angajaţii nu primesc feedback continuu

• Nu sunt alocate suficiente resurse pentru a recompensa performanţa

• Discuţiile cu privire la dezvoltarea angajaţilor nu sunt eficace

• Managerii utilizează limbaj ambiguu / vag pe parcursul evaluării

• Managerii nu văd un beneficiu clar derivat din timpul şi energia cheltuite în procesul de evaluare a performanţei

• Managerilor nu le place confruntarea faţă-în-faţă din timpul interviurilor de evaluare a performanţei

• Evaluarea are loc numai anual sau semestrial, fără a fi un proces continuu

• Angajaţii pot considera procesul de evaluare ca neechitabil  rol pasiv în timpul evaluării, considerarea procesului de evaluare ca o pierdere de timp, frustrare, anxietate

• Managerii evaluatori pot distorsiona în plus sau în minus rezultatele evaluării pentru a "scăpa" de anumiţi angajaţi, pentru a obţineri creşteri salariale, pentru a apare ca manageri pricepuţi în faţa şefilor lor etc.

2. DEZVOLTAREA UNUI PROGRAM EFICACE DE EVALUARE A

PERFORMANŢEI

Ce sunt standardele de performanţă?

• criterii / nivele / măsuri / norme de performanţă stabilite în baza cerinţelor postului ocupat de angajatul evaluat, derivate din analiza postului şi reflectate în descrierea şi specificaţiile postului

• dacă sunt bine stabilite, contribuie la translarea obiectivelor organizaţionale în cerinţe ale posturilor care stabilesc nivele acceptabile sau inacceptabile de performanţă

• permit managerilor să specifice şi să comunice angajaţilor informaţii precise cu privire la aspectele cantitative şi calitative ale rezultatelor muncii lor

• trebuie să fie scrise şi definite în termeni cuantificabili şi măsurabili (SMART); de exemplu: "abilitatea şi dorinţa de a procesa comenzile clienţilor" nu reprezintă o formulare corectă a standardului de performanţă; în schimb, acesta ar trebui formulat: "toate comenzile clienţilor vor fi procesate în patru ore de la primire, cu 98% rată de acurateţe"; atunci când standardele sunt exprimate în termeni specifici, măsurabili, compararea performanţei angajaţilor cu standardele este justificabilă şi poate produce rezultate pozitive atât la nivel individual, cât şi la nivel organizaţional

• consideraţii de bază pentru stabilirea standardelor de performanţă:

• relevanţa strategică - măsura în care standardele sunt legate de obiectivele strategice ale organizaţiei; de exemplu, dacă un program de TQM are ca obiectiv strategic: "95% din totalul reclamaţiilor clienţilor să se rezolve în cel mult o zi de la primire", atunci este relevant pentru membrii departamentului "Relaţii cu clienţii" (Customer service) să utilizeze acest standard pentru evaluările lor individuale

• deficienţe de stabilire a criteriilor - standardele pot să nu cuprindă toate sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile unui angajat; de exemplu, dacă standardul se concentrează pe un singur criteriu, cum ar fi veniturile din vânzări, excluzând alte dimensiuni importante, dar mai greu cuantificabile, cum ar fi relaţiile cu clienţii, atunci sistemul de evaluare are deficienţe de stabilire a criteriilor de performanţă

• contaminarea criteriilor - este dată de factori incontrolabili pentru individ, care pot influenţa gradul de performanţă obţinut; de exemplu, evaluarea unor strungari nu ar trebui să fie contaminată de faptul că unii lucrează pe maşini mai noi decât alţii sau evaluarea unor agenţi de vânzare nu ar trebui influenţată de faptul că unele arii geografice au un potenţial economic mai mare decât altele

• fiabilitatea - se referă la stabilitatea sau consecvenţa unui standard sau gradul în care indivizii au tendinţa să menţină un anumit nivel de performanţă în timp; poate fi măsurată prin corelarea a două seturi de evaluări efectuate de acelaşi evaluator sau de doi evaluatori diferiţi (interrater reliability);

Respectarea legislaţiei

• evaluarea performanţei trebuie efectuată în relaţie cu standardele stabilite (SMART), dezvoltate prin analiza postului, pentru evitarea ambiguităţilor care pot fi surse de litigii

• angajaţii trebuie să primească o copie scrisă a documentului care cuprinde standardele de performanţă (ori de câte ori acestea sunt stabilite, nu numai înainte de efectuarea evaluării performanţei)

• managerii evaluatori trebuie să aibă capacitatea de a observa comportamentele pe care le evaluează, ceea ce implică existenţa unui standard măsurabil cu care să compare comportamentele reale

• evaluatorii trebuie să fie formaţi special pentru realizarea corectă a evaluării (cum să aplice corect standardele de performanţă atunci când aplică judecăţi asupra performanţei reale)

• rezultatele evaluării trebuie discutate deschis cu angajaţii, oferindu-se consiliere sau reglementări corective pentru a ajuta angajaţii care au avut rezultate slabe, în vederea îmbunătăţirii performanţei

• prin politicile organizaţiei, trebuie introdusă o procedură de apel pentru a asigura cadrul în care angajaţii îşi pot exprima dezacordul cu rezultatele evaluării

• angajatorii trebuie să asigure documentarea (justificarea) corectă din punct de vedere legal a procedurilor de evaluare şi a acţiunilor de MRU derivate pe baza rezultatelor evaluării; aceste informaţii ar putea fi decisive pentru firmă în cazul în care angajaţii nemulţumiţi ar deschide acţiune legală; de asemeni, credibilitatea angajatorului creşte atunci când poate argumenta rezultatele evaluării prin justificarea documentată în instanţă a nivelelor slabe de performanţă