Managementul schimbării în instituțiile publice

Motto: „Dăruieşte-mi seninătatea de a accepta lucrurile

pe care nu le pot schimba, curajul de a schimba lucrurile

pe care le pot schimba şi înţelepciunea de a face deosebirea dintre ele”.

Reinhold Niebuhr

Adaptarea institutiilor la schimbările ivite în mediul extern constituie una dintre preocupările constante ale managerilor, având ca scop atât menţinerea eficienţei organizaţiei, cât mai ales creşterea performanţelor acesteia. În foarte multe situaţii, adaptarea institutiei impune, de fapt, o dezvoltare organizaţională, prin îmbunătăţirea strategiei, a structurii organizatorice, care să determine creşterea eficienţei activităţilor.

Schimbarea reprezintă, la modul general, „acţiunea de a înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva; a da unui lucru o altă formă, un alt aspect, a modifica, a transforma, a adapta, a îmbogăţi, a îmbunătăţi”.

A schimba doar pentru a schimba este inutil si periculos; transformarile necesare într-o organizatie trebuie sa fie apreciate, decise si conduse de la caz la caz, în functie de provocarile cu care se confrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice în ultimii ani indica faptul ca ele evolueaza în acelasi sens: spre punerea în practica a unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate,

caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.

Posibilitati de operare:

1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze în

profunzime, aceasta însemnând:

• redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei;

• regândirea structurilor;

• conceperea unor noi modele de functionare:

• orientarea activitatii pe obiective,

• elaborarea unor sisteme de conducere,

• punerea în practica a unui sistem de monitorizare si control,

• instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,

• reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.

2. În toate cazurile aceste schimbari de profunzime în evolutia si functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp într-o strategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa se analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse în practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile necesare). În mod special trebuie realizate progrese în ceea ce priveste mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care

reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare într-un model depasit si care nu se pot schimba, miraculos, în câteva luni. Este deci convenabil sa se progreseze pâna în punctul în care totalitatea sau o majoritate a corpului respectiv avanseaza în directia dorita (aceasta în situatii normale si nu în ceea ce priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale într-o perioada de timp scurta). În acest context procesul în sine este la fel de important ca si produsul finit.

3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot întreba, în cazul în care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de “acte simbolice” destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune în practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista în toate directiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).

4. În cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta un mijloc esential în obtinerea adeziunii. Înca de la început trebuie gândita orientarea comunicarii în functie de diferitele faze ale schimbarii:

- Înainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi în principal informativa.

- Într-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor care încep sa fie destabilizati în raport cu functionarea lor anterioara, trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci explicativa în principal.

- În cea de a treia etapa apar, în mod inevitabil, îndoieli referitoare la sansele de reusita. Comunicarea va deveni, în acest moment, securizanta, evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale.

- În fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind înca departe însa, comunicarea poate deveni laudativa, punând în valoare reusitele colective.