Modele de Analiză a Portofoliului Strategic

Capitolul I. Modele de analiză a portofoliului strategic

Activitatea oricărei firme în contextul reformei şi al tranziţiei la economia de piaţă, se desfăşoară într-un mediu dinamic şi agresiv. În general, tranziţia reprezintă o perioadă de aşezare a lucrurilor şi conceptelor în ordinea lor firească, deci o schimbare, cu grija firească privind adaptarea noilor structuri la cerinţele economiei de piaţă în condiţii concurenţiale tot mai aspre şi mai bine definite (legiferate).Acest fapt se datorează :

- existenţei în marea majoritate a sectoarelor de activitate a mai multor agenţi economici aflaţi într-o permanentă stare de concurenţă, ale căror decizii (de alocare a resurselor, de repartiţie a rezultatelor obţinute etc.) afectează, influenţează mediul economic în ansamblul său;

- acţiunii factorului timp, care este de natură să producă mutaţii semnificative atât în costul resurselor (umane, materiale, financiare), cât şi în calitatea acestora.

Problemele fundamentale cu care se ocupă fiecare firmă vizează, în principal, stabilirea şi consolidarea locului pe care aceasta îl ocupă în spaţiul economic concret în care activează, obiectivul major spre care se îndreaptă, costurile implicate şi şansele de izbândă.

În acest context firma este determinată să se raporteze permanent la cererea de piaţă, trebuie să anticipeze mişcările concurenţei, să-şi autoevalueze resursele de care dispune şi să acţioneze în direcţia creşterii eficienţei utilizării acestora etc.

Instrumentul cel mai recomandat pentru integrarea şi evaluarea datelor despre mediul concurenţial îl reprezintă analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune 500 şi numeroase companii mici, dar cu linii multiple de produse şi servicii, utilizează analiza portofoliului în etapa formulării strategiei(Hamermesh,1986,pg.115). Chiar dacă o corporaţie vinde un singur tip de produs, ea poate evalua diferit anumite segmente produs-piaţă. Spre exemplu, din punct de vedere strategic, Procter &Gamble a tratat separat două versiuni ale aceluiaşi şampon – Prell Liquid şi Prell Concantrate – deoarece acestea vizau două categorii distincte de consumatori(Wheelen şi Hunger, 1989, pg. 185-194) .

1.1. Obiectul analizei portofoliului activităţii firmei

Clienţii nu mai sunt o simplă variabilă cunoscută de la început, nu înseamnă că faptul că produci ceva se va şi vinde obligatoriu. Pentru a putea exista pe piaţă companiile trebuie să-şi planifice, să dezvolte şi să utilizeze metode şi instrumente de marketing strategic astfel încât să atragă, să dezvolte şi să creeze relaţii pe termen lung cu consumatorii efectivi şi potenţiali. Cu atât mai mult pe piaţa business to business unde procesul de achiziţie este exclusiv raţional şi presupune o mai mare implicare din partea companiilor necesitate utilizării de astfel de tehnici şi tactici de marketing strategic precum analiza portofoliului de produse prin metode precum Boston Consulting Group, Arthur D. Little sau General Electric este tot mai pregnanta.

Prin elaborarea şi analizarea unui eşichier strategic, managementul unei firme care deţine un portofoliu de activităţi, poate determina într-un mod raţional direcţia care trebuie urmată de fiecare activitate şi strategia adecvată.

Modelele de analiză a portofoliului strategic sunt modele matriciale în două dimensiuni, şi anume: valoarea domeniului de activitate şi competenţa firmei. Aceste modele presupun construirea şi reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziţiile comparative ale diferitelor activităţi strategice din cadrul portofoliului. Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG), matricea Arthur D. Little (ADL) şi matricea McKinsey - General Electric) .

Managementul portofoliului de afaceri presupune acţiuni concrete prin care se modifică o configuraţie iniţială a acestuia, fapt ce induce modificări la nivelul tuturor subsistemelor organizaţionale. Modificările pot avea formă de „treaptă" sau „rampă", după cum apar prin raportare la un interval de timp mai scurt sau mai lung. Primul caz ar putea fi exemplificat prin realizarea unei achiziţii, operaţiune asociată unui reper temporal punctiform - o dată calendaristică anume, iar al doilea caz prin realizarea unei creşteri interne, operaţiune asociată unui interval de timp relativ lung .

Transpunerea în practică a voinţei de a obţine un anumit portofoliu de afaceri înseamnă parcurgerea unei succesiuni de achiziţii/fuziuni, lichidări parţiale, dezvoltări de noi afaceri sau abandonări ale altora vechi etc, procese cărora le este asociat un transfer de resurse spre alte entităţi ale organizaţiei.

Au fost dezvoltate un număr de tehnici pentru a ghida modificarea eficientă a portofoliului de afaceri. Cu ajutorul acestor tehnici se analizează starea prezentă a organizaţiei pe plan intern şi extern şi se sugerează un set de alternative strategice. Această modificare reprezintă concretizarea unei opţiuni din setul recomandat, adică o formă a implementări unei strategii.