Satisfacția muncii comparată între nivelul de conducere și cel de execuție

Introducere

Cercetarea de faţă îşi propune comapararea nivelului de satisfacţie la locul de muncă între nivelul conducerii şi cel al execuţiei pentru întreprinderea MEFIN.

Datorită prezenţei investitorilor străini şi a conectării la pieţele globale am fost curioşi să aflăm dacă în ceea ce priveşte munca propriu-zisă pentru un angajator ce respectă standarde ale calităţii există mulţumire, deoarece criza locurilor de muncă este intens adusă în prim planul media.

Definiție

Satisfacţia în muncă este de obicei definită ca o sumă a reacţiilor afective ale unui angajat faţă de slujba sa (Cranny, Smith & Stone, 1992). Aceste reacţii sunt bazate pe compararea situaţiei actuale, reale, cu situaţia dorită, aşteptată, ceea ce înseamnă că satisfacţia este o funcţie a diferenţierii dintre un eveniment aşteptat şi un eveniment petrecut. Putem să o definim cu simplitate ca grad de mulţumire sau dezamăgire (reacţie emoţională, aşadar) provenită din depăşirea aşteptărilor (satisfacţie) sau din neatingerea acestora (insatisfacţie). Autori precum Porter & Steers (1973) au pledat pentru a trata satisfacţia muncii ca pe un construct generic, unidimensional, care reflectă gradul cumulativ de realizare a expectaţiilor angajaţilor. Aşteptările angajaţilor sunt aşadar fie exprimate contractual, fie fac parte din contractul psihologic, adică dintr-un set de aşteptări neverbalizate, uneori chiar neconştientizate, difuze, dar asupra cărora planează un sentiment de legitimitate şi normalitate („entitlement”). Acestea se referă la o mixtură de caracteristici diferite, ca de exemplu salariu, promovare, autonomie etc. Pentru fiecare din acestea, angajatul are şi o listă de valori preferenţiale. Bineînţeles că importanţa acestor valori variază de la un angajat la altul, pentru unii fiind importantă de exemplu salarizarea, iar pentru ceilalţi relaţiile interpersonale de la locul de muncă. Suma decalajelor de la aşteptări, pe toate aceste componente, poate fi calculată în mod ponderat, pe baza valorilor personale amintite. Această sumă este cea care, dacă trece de un anumit nivel, generează lipsa satisfacţiei în muncă şi comportamente de retragere, absenteism, performanţă profesională slabă, accidente de muncă, fluctuaţie de personal etc. Dragoş Iliescu-Diagnoză organizaţională

Conform lui Paul Spector, în Job Satisfaction satisfacţia în muncă se rezumă la felul în care oamenii se simt faţă de slujba lor şi diferite aspecte ale acesteia. Implică două perspective: cea umanitară şi cea utilitară. În prima oamenii merită să fie respectaţi şi trataţi corect şi poate arăta care este starea emoţională. În cea de-a doua se afirmă că satisfacţia în muncă poate duce la comportamente care să afecteze funcţionarea organizaţiei în moduri negative şi pozitive. De aceea, este foarte importantă atenta combinare a celor două perspective pentru rezultate cât mai bune şi eficiente.

Atitudinile sunt măsuri evaluative care arată cum ne simţim faţă de ceva anume. Potrivit cercetătorilor, sunt trei componente ale atitudinii: cunoaşterea, influenţa şi comportamentul, toate având un rol decisiv privind modul în care suntem sau nu satisfăcuţi la locul de muncă. Organizational Behavior Stephen P. Robbins şi Timothy A. Judge.

Teorii explicative

Satisfacţia muncii din punct de vedere fenomenologic: dezvoltată la nivel individual prin evaluarea potrivirii dintre expectaţii, nevoi, motive şi situaţia obiectivă de la locul de muncă. Pe baza acestei evaluări, o persoană poate resimţi satisfacţie sau insatisfacţie.

Satisfacţia muncii şi performanţa profesională: conform unor analize relaţia dintre satisfacţia muncii şi performanţă este una pozitivă, dar neaşteptat de redusă ca intensitate (George & Jones, 1997). S-a demonstrat că organizaţiile cu un nivel general mare de satisfacţie a muncii au o performanţă mai ridicată decât organizaţiile cu o satisfacţie mai mică a muncii (Ostroff, 1992).

Satisfacţia muncii şi angajamentul: Se presupune că angajaţii nesatisfăcuţi nu sunt conectaţi emoţional la bunăstarea organizaţiei şi nu sunt angajaţi în legătură cu viitorul acesteia. Se presupune, în mod similar, că angajaţii mai satisfăcuţi resimt un sentiment mai puternic de comuniune emoţională şi au un interes mai marcant în binele organizaţiei, care se manifestă sub forma unui angajament mai acut.

Satisfacţia muncii şi munca propriu-zisă: relaţii pozitive semnificative între, pe de o parte, experienţele avute de angajaţi la muncă, în sarcini foarte specifice şi, pe de altă parte, satisfacţia muncii . În mod special cu satisfacţia generală a muncii a fost corelat puternic timpul petrecut de angajat în activităţi plăcute, preţuite, valorizate, la locul de muncă. Angajaţii care resimt activităţile de la locul de muncă drept mai plăcute, care le valorizează mai puternic şi le preţuiesc, au un nivel mai ridicat de satisfacţie cu munca.

Satisfacţia muncii şi valorile individuale: Satisfacţia în muncă poate fi legată şi de valorile individuale sau vocaţionale, ale persoanei implicate. În mod special satisfacţia cu semnificaţia personală, valorică, a muncii depuse şi satisfacţia faţă de oportunităţile de promovare au fost demonstrate a fi predictorii cei mai eficienţi ai intenţiei de plecare din organizaţie.