Abordări diferențiate ale evaluării și motivării în Japonia și SUA

Introducere

Managementul comparat reprezintǎ instrumentul care reușește sǎ rǎspundǎ unei game tot mai vaste de necesitǎți,atât individuale cât și de grup,ȋn ȋncercarea de sporire și de adâncire a diviziunii sociale a muncii,a intensificǎrii relațiilor internaționale și a intensificǎrii rolului informațiilor,lucru care se reflectǎ și ȋn sporirea semnificativǎ a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informațiilor manageriale abordate contextual.

Așadar managementul permite o bunǎ eficientizare a activitǎților economice,științifice,tehnice cu caracter internațional precum și intensificǎrii , functionalitǎții și eficacitǎții organizațiilor.

R. Nath definește managementul comparat astfel: Managementul comparat ,ȋn sens larg,se concentreazǎ asupra similaritǎților și diferentelor dintre sistemele de management și de afaceri din contexte diferite.

Miller E.L. definește conceptul de management comparat astfel:managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management al resurselor umane ȋntre țǎri sau culturi,prin concentrarea asupra detectǎrii,identificǎrii,clasificǎrii,mǎsurǎrii și interpretǎrii similaritǎților și deosebirilor privind procesele,conceptele și tehnicile de management.

Ȋn prezent, opiniile cu privire la managementul comparat cel mai adesea analizate și studiate, adaptate si adoptate, apartin managementului din S.U.A. si Japonia. Acest lucru se datoreazǎ faptului cǎ ȋntreprinderile din Japonia si Statele Unite se evidențiazǎ prin competitivitatea cea mai avansatǎ și cea mai ridicatǎ. In continuarea referatului, am realizat o scurtǎ prezentare a caracteristicilor generale ale managementului si culturii nipone și cele americane precum și trǎsǎturile caracteristice privind evaluarea şi motivarea ȋn cele douǎ regiuni.

Japonia constituie o țarǎ destul de interesantǎ din toate punctele de vedere deoarece este considerate a fi un miracol pe scena evoluţiei relaţiilor international,dar și un model de dezvolatare ȋn Asia.

Una dintre caracteristicile principale care diferențiazǎ managementul japonez de cel American poate fi identificat ȋn primul rând ȋn domeniul resurselor umane,ȋn activitǎți precum:recrutarea și selecția resurselor umane,managementul recompenselor,angajarea pe termen lung și relațiile de muncǎ din cadrul organizațiilor.De asemenea sistemul de management japonez se caracterizeazǎ prin caracterul paternalist,astfel organizația fiind asemeni unei familii.

La baza comportamentului și managementului japonez o caracteristicǎ primordialǎ o constituie așa-numitul "amae" care desemneazǎ o stare specifica de dependențǎ și ȋntrajutorare care existǎ ȋntre membrii fiecǎrei organizatii.La japonezi relațiile interpersonale au o ȋnsemnate aparte,un comportament specific care denotǎ dependența fiecǎrei persoane de a-și asuma responsabilitǎți și de a ȋntreprinde acțiuni proprii,așteptând asemenea unui copil,sǎ fie protejat de șeful sǎu.âcest lucru le oferǎ japonezilor o stabilitate emoționalǎ.

De asemenea ȋn organizațiile nipone este prioritar grupul din care face parte individul respectiv ,și nu individul ȋn sine.Se promoveazǎ ȋn confruntǎrile nipone grupul,apartenența la grupul din care face parte.

Pentru japonezi grupurile reprezintǎ component primordiale de bazǎ ȋn cadrul organismelor guvernamentale,ȋntreprinderiloe mari precum și ȋn cadrul partidelor politice.Un criteriu de selecție ȋl constituie absolvirea universitǎții.

Ȋn ceea ce privește pregatirea personalului ȋntreprinderile japoneze acordǎ o atenție sporitǎ.Ei pleacǎ de la ideea cǎ obținerea produselor de calitate superioarǎ se poate realiza doar de oameni bine pregǎtiți,de calitate ridicatǎ.Astfel ȋn companiile nipone principala pregǎtire a personalului se face pe baza rotației posturilor,care de regulǎ,prezintǎ o ciclicitate anualǎ.

Aceastǎ metoda folositǎ de organizațiile nipone oferǎ o serie de avantaje personalului , permițându-le acestora sǎ cunoascǎ mai bine ȋntreprinderea,dezvoltarea de relații și contacte ȋn cadrul companiei,pregǎtirea cu o vastǎ experiențǎ și perspective asupra companiei,descoperirea activitǎților pentru care salariații au cele mai adecvate afinitǎți, sporirea receptivitǎții personalului la schimbǎrile organizatorice și la introducerea de noi tehnologii și echipamente.

Mai jos am prezentat un exemplu de evoluție tipicǎ a unui economist ȋntr-o ȋntreprindere niponǎ:

- vânzǎri - 2 ani;

- aprovizionare - 3 ani;

- expert - 1,5 ani;

- contabilitate in M. Britanie - 2 ani;

- finanțe - 3 an.