Conexiuni dintre componentele culturii organizaționale și normele eticii în afaceri

Cultura organizationala

Formarea culturala a individului începe în mediul în care a crescut, continua la scoala, apoi la locul de munca. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobândit în familie si la scoala. Formarea culturala este influentata si de cetateni si autoritatii, de credintele religioase, de ideologii si teorii stiintifice, pe de alta parte, formarea culturala difera de la un grup la altul în functie de clasa sociala, sex, generatie, organizatia de munca etc.

Exista astfel diferente de la o natiune la alta, între subgrupurile etnice, lingvistice si religioase din cadrul natiunilor, dar si de la o organizatie la alta.

Componentele culturii organizatiei

Numai privind cultura organizatiei prin prisma componentelor sale culturale putem sa întelegem cum organizatii ce apartin aceleiasi ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnica si grad de centralizare sunt totusi foarte diferite.

Exista o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizatiei. Marea majoritate a autorilor recunosc ca aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afla toate la acelasi nivel de vizibilitate, influenta si întelegere.

Cultura întreprinderii este apreciata adesea ca ar fi formata din:

a) Fondatorii si împrejurarile în care a fost fondata

Fondarea ai fondatorul reprezinta primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experienta). Personalitatea puternica a fondatorului, principiile stabilite initial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regasi în cultura unei organizatii atât timp cât ea va exista.

Fondatorii sunt importanti prin:

-caracteristicile lor personale (educatie, formare, origine, credinte, personalitate, experiente, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

-abaterea lor de la epoca în care traiau (mediul, grupul, situatia economica, originalitatea creatiei în raport cu mediul, piata etc.);

- principiile lor (legate de productia si gestionarea bunurilor sau serviciilor, functionarea interna, relatiile cu clientii, furnizorii, etc.);

Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizatie.

b) Istoria

Istoria unei întreprinderi nu poate fi rupta de mediul sau extern.

Istoria care intereseaza, este acea care explica mecanismele de functionare ale colectivitatii. Pentru a studia istoria unei organizatii este necesar sa se porneasca de la:

• lista a activitatilor si produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei facându-se cu concursul compartimentului de marketing);

• o lista a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a

putea înelege care le-au fost competentele si a avea o viziune asupra

evolutiilor);

• structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evolutia organigramelor, aparitia si evolutia functiilor în întreprindere, cresterea si

declinul lor, influena asupra conducerii;

• structurile “externe”, adica evolutia întreprinderii prin achizitii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate aratând raporturile întreprinderii cu activitatile sale (raporturi financiare, divizarea activitatilor etc.);

• conducatori si portretele lor: experienta profesionala, educatie, tipul functiei, ocupatie, tipul de cariera efectuata etc.;

• strategiile si cum au succedat ele: evolutia pozitiilor concurentiale,

specializare/ diversificare, internationalizare, relatiile cu furnizorii, retele de distributie.

Dificultatea studierii culturii unei organizatii, prin prisma istoriei ei, este generata:

• de întreprinderile fara istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trai total în prezent si de a-si pregati viitorul fara a privi înapoi. Intr-o întreprindere americana procedurile de munca sunt revazute la fiecare doi ani, iar în altele este interzis sa fie evocat trecutul.

• de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizari, a unor reorientari ale managementului, sau unor date inexacte;

• de istorii nereale, al caror adevar a fost torsionat în timp.

c) Ocupatia (profesia)

Obiectul de activitate al întreprinderii se gaseste la intersectia dintre

cultura si strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar în mod radical.

Cunoscând avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe si pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care înseamna o posibila schimbare (diversificarea productiei, de exemplu).

Ocupatia adeseori asociata cu competenta si “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunostinte, ci se refera si la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situatii, de a trata realitatea.

Profesiile într-o organizatie se reduc la ceea ce colectivitatea stie sa faca (rutina, sisteme de gestiune, atitudini curente).

d) Valorile

Valorile permit fiecaruia sa evalueze ce este bine si ce este rau, sa analizeze lucrurile si sa actioneze. Valorile rezulta din experienta individului în cadrul grupurilor carora le-a apartinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degraba ceea ce individul i-a însusit în maniera sa de a gândi, analiza si actiona. Am putea spune ca valorile sunt rezultatul unui impuls individual si unuia colectiv.