Importanța Implementării Cercurilor de Calitate în România

1.1 Apariţia cercurilor de calitate

Părintele cercurilor de calitate este Kaoru Ishikawa (1915 -1989) care în 1962 a înfiinţat primul cerc la Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. Apărute în industria japoneză, acestea s-au răspândit şi la bănci şi comercianţi şi au fost exportate în întreaga lume. Succesul lor în vest nu a fost atât de mare ca în Japonia, deşi chiar şi aici au existat limitări. Natura şi rolul acestor cercuri ale calităţii diferă de la o organizaţie la alta. În Japonia, un cerc al calităţii este format din 5-10 voluntari din acelaşi atelier, care se întrunesc în mod regulat, fiind coordonaţi de un maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori (ISO, 2006)

Obiectivele iniţiale ale cercurilor de calitate au fost:

• să contribuie la dezvoltarea întreprinderii,

• să respecte relaţiile umane şi să dezvolte un mediu de lucru care să ofere satisfacţii ale slujbei,

• să instaleze capabilităţile umane din plin şi să folosească potenţialul lor infinit.

În prezent în Japonia sunt peste 500.000 de cercuri de calitate, care în medie au câte 8 – 10 persoane, ceea ce înseamnă că unul din şase angajaţi în Japonia face parte dintr-un cerc de calitate.

După cum declara Ishikawa raţiunea cercurilor de calitate constă în „ameliorarea stării de spirit a muncitorilor care va favoriza conştientizarea acestora de ceea ce reprezintă ei pentru calitatea producţiei”. Iniţial cercul de calitate nu era altceva decât un grup de maxim 6 muncitori, pe fiecare segment major al lanţului productiv, oameni care se întâlneau în mod regulat pentru a discuta problemele curente şi reale întâlnite în activitatea curentă. Membrii acestori grupuri erau aleşi dintre cei care se confruntau direct cu producţia, neavând nici o legătură cu nivelurile ierarhice decizionale, muncitori pur şi simplu. In afara orelor de program, dar în sesiuni plătite şi funcţionând ca şi consultanţi, membrii desemnaţi îşi propuneau să rezolve orice problemă, chiar şi de mică importanţă, inclusiv probleme care nu ţineau direct de producţie, cum ar fi organizarea muncii, conflictele din interiorul unor secţii.Odată acceptată o soluţie, aceasta era imediat aplicată în practică, beneficiind de sprijinul managementului. Această politică de calitate a devenit în scurt timp un mod de lucru şi o filozofie de viaţă, cucerind întreaga economie japoneză. Noutatea adusă de aceste cercuri de calitate era aceea că problemele erau discutate de către cei care se confruntau direct cu ele şi care erau implicit investiţi cu autoritatea morală de a le rezolva. Rezultatele au fost de-a dreptul spectaculoase deoarece aceste grupuri decizionale autonome au dovedit că strategia participativă, de implicare a muncitorilor în organizarea şi gestionarea propriei activităţi de muncă a fost soluţia corectă. Prin preocuparea privind calitatea, în propriul spaţiu de muncă, în zona imediată a activităţii fiecăruia,fiecare muncitor a fost responsabilizat în relaţie cu produsul final, astfel încât fiecare muncitor a devenit şi un controlor de calitate al propriei secvenţe productive. (Ishikawa, 1985)

1.2 Obiectivele actuale ale cercurilor de calitate

• fiind un program direcţionat spre oameni are ca obiectiv prioritar dezvoltarea relaţiilor umane şi a comunicării între indivizi.

• conştientizează muncitorilor responsabilităţile care le revin faţă de calitatea producţiei şi a produselor realizate.

• creează un cadru prin care ideile vizând ameliorările pot fi enunţate şi apoi materializate.

• dezvoltă la muncitori aptitudinile de comandament interior şi îi responsabilizează faţă de întreprindere.

• dezvoltă aptitudini de instructor care pot fi valorificate în colectivele de lucru, măsurând productivitatea muncii. (Oancea,1999)

În prezent grupurile sunt formate din 5-10 persoane asigurându-se astfel o funcţionare elastică, dinamică şi familiară iar timpul reuniunilor nu depăşeşte 30 – 60 de minute cu o frecvenţă săptămânală sau bilunară. Membrii cercurilor de calitate caută să rezolve probleme care se raportează la mediul lor de muncă, pe care vor să-l corecteze prin soluţii pe care le propun direcţiunii. Dacă soluţia este acceptată, de cele mai multe ori membrii cercului sunt în măsură să o materializeze în practică.