Introducere în management operațional

CAPITOLUL I.

Managementul operaţional al producţiei reprezintă procesul de stabilire conştientă şi de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul funcţiilor manageriale, în domeniul fabricării produselor, pregătirii producţiei, mecano-energetic utilizând în mod eficient resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale.

Operatiile sunt acele activitati legate de obiectul principal de activitate a unei organizatii.Sistemele operationale asigura conversia imputurilor in outputuri. Intrările sunt constituite din materiale, echipamente, servicii, terenuri, energie, informaţii, resurse umane, experienţă managerială etc., care, prin intermediul unor procese specifice, sunt transformate în ieşiri – bunuri materiale şi servicii destinate satisfacerii nevoilor clienţilor. Prin urmare, un proces reprezintă orice activitate sau grup de activităţi care utilizează anumite intrări, le transformă şi le adaugă valoare, oferind clienţilor bunurile şi/sau serviciile de care au nevoie.

De exemplu, pentru o companie aeriană, procesul “productiv” constă în transportul pasagerilor şi al bagajelor acestora către anumite destinaţii; pentru o şcoală, aceste se referă la educarea elevilor, iar pentru un spital la îngrijirea bolnavilor ş.a.m.d.

Managementul operaţional al producţiei este parte componentă a managementului întreprinderilor, între ele existând o strânsă legătură, un schimb reciproc de informaţii. Astfel, managementul de ansamblu al întreprinderii operează cu perioade de timp mai mult sau mai puţin lungi (an, semestru, trimestru) şi are ca drept scop să realizeze legăturile întreprinderii cu exteriorul, făcând abstracţie de aspectele de amănunt ale procesului de producţie. Obiectivele fixate de managementul de ansamblu se referă la toate domeniile şi laturile activităţii economico-sociale ale întreprinderii: producţie, aprovizionare, desfacere, dezvoltare, personal.

Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaţional al producţiei se referă numai la verigile organizatorice interne (secţii de producţie, ateliere, servicii), operează cu perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi, schimb de lucru, şi uneori chiar oră) şi se ocupă în mod special de aspectele de amănunt ale procesului de producţie.

Ca urmare a operativităţii muncii de management, prin instituirea conducerii la nivelul funcţiilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale, se pot identifica:

- managementul operaţional al cercetării-dezvoltării;

- managementul operaţional al producţiei;

- managementul operaţional al activităţilor comerciale;

- managementul operaţional al activităţii financiar-contabile;

- managementul operaţional al activităţii de personal.

CAPITOLUL II. EVOLUŢIA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI OPERAŢIONAL

De peste două secole, managementul operaţional a fost recunoscut ca fiind un factor important pentru prosperitatea economică a unei ţări.

Trecând de la o denumire la alta – managementul fabricaţiei, managementul producţiei, managementul operaţiunilor sau managementul operaţional – toate descriind aceeaşi disciplină generală, evoluţia termenului reflectă evoluţia managementului modern al operaţiunilor.

Concepţia tradiţională de management al fabricaţiei îşi are originea în secolul XVIII, când Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializării muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini şi realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, în care ar putea deveni foarte calificaţi şi eficienţi.

La începutul secolului XX, Frederick W.Taylor a pus în practică teoriile lui Smith şi a dus o campanie pentru managementul ştiinţific prin vastul complex al fabricaţiei din perioada sa. Din acel moment până în anii 1930 a prevalat concepţia tradiţională şi au fost elaborate multe dintre tehnicile pe care le folosim astăzi.

Managementul producţiei a devenit termenul acceptat pe scară largă în perioada anilor 1930-1950. Pe măsură ce lucrările lui Frederick W. Taylor au început să fie mai cunoscute, managerii au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficienţa economică în procesul fabricaţiei. Muncitorii au fost „puşi sub microscop” şi studiaţi în amănunţime pentru a elimina acţiunile inutile şi a creşte eficienţa activităţii.

Odată cu anii 1970 au avut loc două modificări distincte ale concepţiilor. Cea mai evidentă dintre acestea, reflectată în noua denumire, „management operaţional”, a fost schimbarea poziţiei sectoarelor de servicii şi producţie din economie. Pe măsură ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat, tranziţia de la „producţie” la „operaţiuni” a subliniat lărgirea domeniului la organizaţiile de servicii. Cea de-a doua schimbare, mai subtilă, a fost începutul unui accent pus pe sinteză, şi nu doar pe analiză, în practicile de management.

În primul rând, datorită lui Wickham Skinner, industria americană, de pildă, a fost trezită din ignorarea funcţiei operaţiunilor ca armă vitală în strategia competitivă de ansamblu a organizaţiei. Preocupaţi până acum de o orientare analitică intensă şi de accentul pus pe marketing şi finanţe, managerii nu au reuşit să integreze coerent activităţile legate de operaţiuni în cele mai înalte nivele de strategie şi politică. Astăzi, funcţia de operaţiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizaţiei sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toată lumea