Rezistența Organizației la Schimbare

Nu supravieţuiesc cei mai frumoşi,

cei mai deştepţi sau cei mai puternici;

viitorul este al celor care se adapteazã cel mai

bine la schimbare.

Charles Darwin

ARGUMENT

Organizaţia este un sistem de grupuri de indivizi, asociate pe baza unor interese comune, care îşi planifică, organizează şi îşi coordoneazã activitatea şi resursele (umane materiale, financiare şi informaţionale) în vederea realizării unor obiective stabilite.

Pentru a menţine o organizaţie într-o stare de funcţionare eficientă, şi, cu atât mai mult pentru o creştere a performanţelor, este necesară o adaptare a acesteia la schimbările care au loc în cadrul mediului extern în care funcţionează. Schimbările în cadrul unei organizaţii diferă, din punct de vedere al complexităţii, de la reorganizarea unui mic grup de muncă (atelier, secţie), la elaborarea unei noi strategii sau la perfecţionarea structurii organizatorice. Necesitatea schimbări în cadrul organizaţiilor a fost impunsă în principal de: trecerea de la societatea industrială, a ,,coşului de fum” aşa cum a numit-o Alvin Tofler în lucrarea sa ,,Power Shift” (Puterea în mişcare) la societatea informaţională, trecerea de la o economie naţională la o economie mondială, în contextul globalizării, evoluţia în domeniul tehnologiilor, învechirea rapidă a produselor şi nu în ultimul rând explozia cunoştinţelor în sfera comunicaţiilor şi informaticii .

REZISTENŢA LA SCHIMBARE

Punctul de pornire în abordarea rezistenţei la schimbare îl constituie schimbarea care reprezintă ,, înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă şi/sau conţinut a unui obiect, produs, lucrare serviciu, activitate sau proces” faţă de care conducerea organizaţiei trebuie să aibă o atitudine favorizantă.

Managementul schimbării constă în ,,ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control al unor măsuri de înlocuire, modificare , transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acestuia”.

Majoritatea specialiştilor în domeniul Managementului schimbării sunt de acord că, principalele cauze care conduc la rezistenţa membrilor organizaţei la schimbările produse în cadrul structurilor din care fac parte, sunt prezentate în figura următoare:

Figura 1

Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile, chiar propria viaţă. Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la organizaţie, deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării.

Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credinţe ereditare.

Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii, insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. În asemenea cazuri se înregistrează eşecul schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea principalilor factori perturbatori.

Un model bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu schimbări este propus de Prosci. (figura 2)

Creşterea fricii şi a rezistenţei

Risc

îngrijorare/incertitudine

confort/securitate

Timp

Figura 2 Modelul rezistenţei la schimbare (sursa Prosci)

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaţilor. În prima zona caracterizată prin confort şi securitate, angajaţii se simt siguri în starea şi mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui comportament de muncă normal. În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajaţii se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă. In această regiune, concentrarea angajaţilor asupra activităţilor pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influenţează negativ şi persoanele din jurul lor. De asemenea, moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar rezistenţa pasivă a acestora faţă de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivităţii. În regiunea a treia, a riscului, rezistenţa activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajaţi, unii dintre aceştia chiar părăsesc compania. În acest context şi impactul asupra clienţilor este semnificator şi măsurabil şi schimbarea în sine devine un risc.