Rolul lui Peter Drucker în dezvoltarea managementului și implicațiile contribuțiilor sale asupra calității managementului

ROLUL LUI PETER DRUCKER IN DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI SI IMPLICATIILE CONTRIBUTIILOR SALE ASUPRA CALITATII MANAGEMENTULUI

Peter F. DRUCKER este fondatorul managementului teoretic si cel mai important analist si sustinator al conceptelor privatizarii si descentralizarii. Este profesor si consultant în stiinte sociale la Claremont Graduate School si presedinte onorific al „Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management“ din New York. Nascut în Viena în 1909, Drucker s-a stabilit în SUA la câtiva ani dupa ce a primit titlul de doctor în cadrul Universitatii din Frankfurt.

Specialistii l-au numit „Mr. Management“, pornind de la cele circa 30 de carti scrise de Drucker care trateaza probleme sociale, economice si politice. Printre acestea se numara The End of Economic Man (1939), The Future of Industrial Man (1941), Concept of the Corporation (1946), Managing for the Future (1992), The new realities: in government and politics, in economics and business, in society and world view (1989), Managing the non-profit organization: practices and principles (1990), The Frontiers of Management, The Practice of Management, Management Challenges for the 21st Century (1999). Drucker a inspirat si a influentat conceptiile managerilor si mediul de afaceri, identificând si examinând cele mai actuale probleme cu care se confrunta managerii, începând de la strategia de corporatie, stilul managerial pâna la schimbarile sociale. În aceasta noua directie a conceput si Peter F. Drucker Graduate School of Management, teoretizând, la nivel universitar, noua ordine economica bazata pe cunoastere.

În recentele sale studii privind evolutia mixului social - economic, Peter Drucker nu încearca o descriere a secolului viitor, ci pleaca de la ideea ca acesta a si sosit, ba mai mult, ca am intrat în el de o buna bucata de vreme. Este vorba despre o noua etapa a societatii umane, în care indivizii sunt catalogati în functie de capacitatile lor de cunoastere si de puterea de a accepta mentalitatea noii lumi, în care accentul nu se pune pe ceea ce trebuie facut mâine, ci pe ceea ce trebuie facut astazi cu gândul la mâine. În acest context, informatia devine unitatea de masura a performantei, fiind acea data care este integrata într-un ansamblu si careia i se atribuie un scop. Astfel, pentru a transforma datele în informatii este nevoie de cunostinte, iar acestea, prin definitie, presupun specializare. Organizatia bazata pe informatie are nevoie de un numar mai mare de specialisti implicati mai mult în efectuarea diferitelor operatii decât în conducerea corporatiei. Se diminueaza drastic nevoia de personal care presteaza servicii - compus din persoane care nu au responsabilitati executive si care se ocupa de consiliere sau coordonare. Într-o organizatie bazata pe informatie, cunoasterea este în mare parte concentrata la baza piramidei ierarhice, fiind detinuta de specialistii care executa diferite sarcini, pe care si le organizeaza singuri. Organizatia tipica de astazi, în care cunoasterea tinde sa se strânga în jurul personalului prestator de servicii, situat în echilibru instabil între conducerea strategica si cea operativa, va putea fi considerata cu usurinta doar o faza, o încercare de a propaga cunoasterea de sus în jos, în loc de a obtine informatia de jos în sus. Cea mai mare parte a activitatii va fi realizata de echipe organizate în functie de sarcinile care urmeaza a fi îndeplinite. Organizatia bazata pe cunoastere necesita autodisciplina, dublata de punerea accentului pe asumarea individuala a responsabilitatii în cadrul relatiilor organizationale si a sistemului comunicational.

Legile managementului

Leadership - Nu spuneti niciodata „eu“, spuneti întotdeauna „noi“. Liderii eficienti stiu ca au autoritate doar pentru ca beneficiaza de încrederea organizatiei. Acestia înteleg ca nevoile si oportunitatile unei organizatii stau întotdeauna înaintea propriilor nevoi.

Talent - câstigarea si pastrarea unor oameni talentati au devenit 2 dintre sarcinile principale ale managementului. Angajatii au numeroase optiuni si trebuie tratati si gestionati ca voluntari, fiind interesati de realizarea si responsabilitatea personala. Ei se asteapta la instruire si învatare continua si-si doresc respect si autoritate pe care e bine sa le-o acordati.

Lucru - Concentrati-va asupra oportunitatilor mai degraba decât asupra problemelor. Rezolvarea problemelor previne pagubele, dar exploatarea oportunitatilor produce rezultate. Doar daca nu e vorba de o adevarata criza, problemele nici nu ar trebui discutate la întâlnirile nivelului de management pâna când nu sunt analizate oportunitatile. Exploatati schimbarea ca pe o oportunitate si nu o priviti niciodata ca pe o amenintare.

Luarea deciziilor - fiecare decizie în parte este riscanta: este o angajare a resurselor actuale catre un viitor nesigur si necunoscut. Riscurile pot fi minimalizate daca stiti când este necesara o decizie, daca stiti cum sa definiti o problema si cum sa o abordati direct si daca stiti ca va trebui sa faceti compromisuri în final.

Si retineti: nu luati o decizie pâna când nu gasiti si o modalitate de a o implementa.

Organizatii - fiintele umane tind sa se „închida“ fata de lumea exterioara, însa organizatiile eficiente exista nu pentru propria lor satisfactie, ci pentru a raspunde nevoilor clientilor. Liderii au datoria de a orienta organizatia pe o directie exterioara, astfel încât sa mentina vie activitatea interna a companiei.