Stiluri de conducere și luarea decizilor în organizațiile finlandeze și suedeze

1.Introducere

Globalizarea si alte forte provoaca modele si practici de conducere europene.Se poate observa ca desi un stil de leadership este bun pentru o tara poate fi extrem de ineficient pentru o alta-oameni nu sunt intotdeauna constienti de faptul ca diferentele culturale exista la toate

Aceasta lucrare prezinta in mod substantial cat de mult difera modul de gestionare a culturilor si stilurile de conducere in aceste tari.Valorile culturale au o influenta asupra practicilor de conducere si aranjamentele institutionale.Multe aspecte ale conduceri sunt afectate de diferentele culturale,si in aceasta lucrare sunt prezentate diferentele in stilurile de conducere dintre Finlanda si Suedia,concentrandu-se pe management si luarea decizilor care variaza de la o cultura la alta.

Finlanda si Suedia sunt tari vecine care au o lunga istorie comuna in spate. Astazi,companiile finlandezi si suedeze coopereaza indeaproape in mai multe domenii.Stilul de management finlandez a fost descris in limba engleza „management by damn ” si al suedezilor „management by good heavens”.Conducerea finlandeza si suedeza au fost studiate destul de mult separat,dar un studiu comparativ a subiectului nu exista in aceeasi masura, de aceea subiectul este interesant.

Incepem cu o privire de baza asupra conducerii si luarea decizilor ,prin compararea punctelor de vedere a conducatorilor SU cu ceea a europenilor.Dupa aceea este introdusa Finlanda si Suedia,urmate de o sectiune in care sunt descrise diferentele si asemanarile dintre acestea.

2.Abordarea europeana asupra conduceri si luarea decizilor

Potrivit universitari Cranfield,profesorul Andrew Kakabadse si colegilor lui, sunt identificate 4 stiluri de baza in echipele europene-transnationale: consens (in principal in Finlanda si Suedia);gestionarea de la distanta (Franta); lucrul spre un obiectiv comun (Germania si Austria) si conducerea din fata (Regatul unit, Irlanda si Spania).

Mai ales directori din Finlanda si Suedia folosesc consesnul in gestionarea si conducerea fortei lor de munca.Sub consens,lucrul in grupuri si spiritul de echipa este esential.Acesti manageri subliniaza oameni care progreseaza impreuna prin comunicare eficienta si stabilitate,discutii deschise la sedintele de echipa si de luare a deciziei prin consens.Se poate spune ca cu cat este mai mare nivelul de consens perceput,cu atat este mai mare satisfactia locului de munca.

O alta diferenta este ca perceptia traditionala de conducatori a Statelor Unite,in special a oamenilor care au fixat directia,iau deciziile cheie si energizeaza trupele,aceasta este adanc inradacinata intr-o viziune asupra lumi individualiste (Avery 2005).Potrivit lui Vaill(1989),abordarea europeana asupra conducerii se distanteaza de ideea lider-ca persoana spre privirea intregi organizatii ca un sistem.Scriitori diversi au evidentiat faptul ca aceasta notiune eroica de conducere este un mit care creaza iluzia ca lideri au controlul evenimentelor (Gemmill& Oakley 1992,Kouzez& Posner 1995).Aceste mituri intaresc accentul pe eroi carismatici decat pe o conducere distribuita,conducerea ca parte dintr-un sistem,si a invatarii colective.

Conceptele traditionale a Statelor Unite si cele europene difera semnificativ ( exemplu Kuchinke 1999).In primul rand ,liderii europeni tind sa nu aiba statutul de superstar.Conducerea de varf,in general,tinde sa fie mai redusa decat in Statele Unite.Aceasta este impartita si rareori se concentreaza pe o singura persoana.Parte din rolul de lider este sa obtina acordul de la consilul de supraveghere,sindicate,lucrari de consilii si alte parti cu privire la decizii majore.

O modalitate de minimizare a rolului lider-ului este sa foloseasca inlocuitori pentru leadership.Acestea sunt caracteristici ale locului de munca care inlocuiesc sau sporesc rolul liderilor (Howel, 1990).De exemplu,companiile pot folosi echipe strans unite de indivizi foarte bine pregatiti profesional si educati si lucratori calificati care nu au nevoie sa li se spuna cum sa isi faca treaba.Sau munca care ofera satisfactie intrinseca care poate inlocui rolu managerului de motivator.De asemenea tehnologia calculatoarelor poate prelua multe din functiile de control si alte functi consumatoare de timp a managerului.

Pentru a fi eficiente,membrii echipei de top trebuie sa se simta pozitiv asupra calitati de relatie,gradul de deschidere a discutiei,angajament fata de decizii si disciplina pentru a le aplica (Kakabadse,1990).Acest lucru este mai usor de facut cu o perspectiva pe termen lung ,decat sub presiuni

2.1. Luarea decizilor

Avery (2005) a studiat modul in care puterea este larg dispersata in companiile europene,si acest lucru este asociat cu un accent pe castigarea consesului in luarea decizilor.Valorizarea consensului orientat spre realizarea procesele decizionale reduc puterea liderului.Puterea este raspandita in management si consilii de supraveghere si expertilor de oriunde din organizatie. Aceasta implica participarea lucratorilor de la toate nivelurile.Un climat general participativ imbunatateste satisfactia lucratorilor mai mult decat participarea ocazionala la unumite decizi specifice sau la stabilirea obiectivelor (Miller & Monge 1988).

Abordarea europeana favorizeaza realizarea unui mediu puternic, participativ de luare a decizilor,cu decizi operationale,in general,impins in jos la cel mai mic nivel.Un stil de management de cooperare prevede un cadru pentru motivarea si creativitatea personalului pentru atingerea scopurilor.In mod evident,cei care lucreaza direct cu orice productie ,proces sau client va intelege cerintele locului de munca decat cele de operate de la o anumita distanta (Collins 1997).