Proiecte Economice de Dezvoltare Rurală și Regională

CAPITOLUL 1

CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE DEZVOLTARE RURALĂ ŞI REGIONALĂ

1.1.Definirea conceptelor

Programul reprezintă o abordare integrată a unui complex de activităţi desfăşurate într-o anumită perioadă de timp, pentru îndeplinirea unei misiuni şi a unor obiective.

În acest context, Proiectul reprezintă o activitate sau o serie de activităţi specifice care detaliază părţi din program şi duc la îndeplinirea acestuia.

O definiţie standard a proiectului nu a fost încă stabilită, dar acesta poate fi definit ca o succesiune logică de activităţi, realizată într-o manieră organizată, având constrângeri de timp şi resurse, destinat obţinerii de noi rezultate necesare pentru îndeplinirea unor obiective clar definite.

Managementul proiectului a apărut ca instrument de planificare, coordonare, realizare şi control a activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice moderne.

Proiectul poate fi definit şi ca o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri.

Principala caracteristică a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în necunoscut, „pândit” de riscuri şi incertitudini. Nu există două proiecte perfect identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau în mai multe aspecte comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.

Managementul proiectului urmăreşte realizarea unui obiectiv care să corespundă necesităţilor exprimate de client/utilizator. Necesităţile fiind definite de utilizatori, este indispensabil ca acestea să fie înţeles de realizatorul/furnizorul proiectului/ produsului/ serviciului, care trebuie să ţină cont, în acelaşi timp de impactul pe care îl va avea proiectul asupra colectivităţii. Această „cutumă” este valabilă pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul de aplicare.

Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, furnizori ai produsului sau serviciului care se constituie în consorţiul proiectului, trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia. Astfel, se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de implementare şi de asigurare a durabilităţii proiectului. Accentul se va pune astfel pe noţiunea de serviciu/produs aşteptat de utilizator, proiectul nefiind decât suportul acestuia. Din acest punct de vedere, satisfacţia este măsurată mai mult sub raportul serviciului oferit decât al proiectului realizat. Pentru ca noţiunea de calitate totală să-şi păstreze în mod deplin sensul trebuie avută în vedere importanţa relaţiilor client - utilizator, furnizor - client, furnizor - colectivitate, client - colectivitate, utilizator - colectivitate.

Managementul de proiect reprezintă procesul de elaborare şi implementare a activităţilor şi resurselor necesare în vederea realizării unui proiect.

Înainte de a începe procesul de management al unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu există proiecte fără obiectiv. Mijlocul prin care este definit şi formulat un obiectiv al unui proiect este specificaţia.

Specificaţia este definită ca expresia cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să răspundă produsele sau serviciile, reprezentând necesităţile calitative şi cantitative furnizate de utilizator. De asemenea, specificaţia reprezintă un document care prescrie, în termeni tehnici, exigenţele pe care produsele/serviciile proiectului trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o solicitare actuală a unui client sau poate fi o previziune pentru potenţialii clienţi, cuprinzând desene, planuri, instrucţiuni ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivul proiectului.

Variante organizatorice de management prin proiecte

Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de o serie de parametri, după cum urmează:

– amploarea proiectului;

– noutatea proiectului;

– perioada de realizare a proiectului;

– numărul şi potenţialul personalului organizaţiei sau a structurii organizatorice;

– distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;

– caracteristicile climatului de muncă;

– personalitatea managerului de proiect.

Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o reprezintă variatele modalităţi organizatorice adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale principale, acestea se pot grupa în trei variante organizatorice:

a. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;

b. managementul prin proiecte cu stat major;

c. managementul prin proiecte cu structură mixtă.

Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a organizaţiei respective, situaţie ce conferă consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică paralelă are o durată de viaţă limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.

a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală

Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele organizaţiei.

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi a specialiştilor organizaţiei. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală are şi dezavantaje majore. Astfel, personalul pus la dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, fiind cunoscută tendinţa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte ar trebui folosit într-o proporţie cât mai redusă, fiind recomandat când există un personal foarte bun în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.