Aprecierea performanțelor profesionale

Introducere

Aprecierea personalului sau evaluarea performanÑelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaste o arie

de rãspândire foarte largã. Statisticile menÑioneazã cã ritmul de penetrare în viaÑa organizaÑionalã a practicilor de

evaluare a personalului a cunoscut o dinamicã pe care puÑini au bãnuit-o. De fapt, cerinÑa de a evalua personalul unei

organizaÑii este impusã de ritmul accelerat de dezvoltare stiinÑifico-tehnicã, de implementarea noilor tehnologii si,

fireste, de internaÑionalizarea pieÑei concurenÑiale. În acest context, competenÑa se impune tot mai mult ca un propulsor

al economiei unei Ñãri. Or, evaluarea competenÑelor a devenit în prezent o cerinÑã pe care o reclamã organizaÑiile,

indiferent de natura lor si pânã la cel mai simplu consumator dintr-o piaÑã de alimente. ToÑi sunt interesaÑi de calitatea

produselor, de productivitate si competenÑa celor care le creazã.

În 1648, în Irlanda, oamenii legii erau evaluaÑi utilizându-se o scalã bazatã pe calitãÑi personale. Prima aplicaÑie

industrialã a aprecierilor de personal a fost fãcutã de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în

ScoÑia, în jurul anului 1800.

În industria din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon utilizau în studiile de selecÑie a

vânzãtorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul “evaluãrii om cu om” care avea în vedere trãsãturile de

personalitate. Tehnica a fost preluatã ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofiÑerilor în timpul

primului rãzboi mondial (este interesant cã aceastã tehnicã de evaluare s-a pãstrat pânã în jurul anilor 1960).

Înainte si dupã al doilea rãzboi mondial, psihologii au fost solicitaÑi de militari sã îmbunãtãÑeascã sistemele de

evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare grafice, tehnica de evaluare bazatã pe alegerea forÑatã si

tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaÑilor devine o practicã popularã dupã primul rãzboi mondial, în

timp ce a managerilor este pusã la punct mai târziu, dupã al doilea rãzboi mondial. Aprecierea personalului

devine o practicã frecventã în industrie dupã anii 1950. În anul 1962, aprecierile de personal se fãceau în 61%

din companiile americane. Dupã anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasã pentru legalizarea

procedurilor de evaluare a salariaÑilor si conducerea lor de pe principii stiinÑifice.

O serie de anchete au urmat periodic, ele confirmând cresterea interesului pentru evaluãrile de personal.

Astfel, o anchetã efectuatã la 400 de întreprinderi din S.U.A. arãta cã aproape jumãtate din ele utilizeazã în

mod curent notarea reusitei profesionale (Tiffin & McCormick,1968). Bass & Barrett (1972), citând un studiu

din anul 1964, aratã cã din 955 companii intervievate, 71% folosesc notarea personalului ca bazã pentru o

repartiÑie corectã a salariilor. Aceiasi autori subliniazã cã aprecierea personalului ajutã conducerea companiilor

la cunoasterea evaluatorilor (în general selecÑionaÑi din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea

colaborãrii maistrilor si sefilor de echipã cu personalul de execuÑie, la evidenÑierea personalului creator, la

motivarea pentru muncã a oamenilor etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme a gãsit cã 88%

dintre ele utilizeazã un tip sau altul de sistem de apreciere pentru personalul tehnic sau funcÑionãresc; 99%

posedã un sistem de apreciere pentru maistri (Bureau, 1983). Fombrun si Laud (1983), raporteazã în urma unui

Dupã parcurgerea acestui capitol:

- veÑi constientiza importanÑa si necesitatea dezvoltãrii unui sistem stiinÑific de apreciere a

performanÑelor angajaÑilor unei organizaÑii

- veÑi cunoaste modelele teoretice care stau la baza cercetãrilor si dezvoltãrii sistemelor de

evaluare a performanÑelor

- veÑi înÑelege abordarea competenÑei profesionale dintr-o perspectivã dinamicã

- veÑi fi familiarizaÑi cu caracteristicile si modul de dezvoltare a principalelor sisteme de

apreciere a performanÑelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri

comportamentale

- veÑi cunoaste modalitãÑi de calcul al utilitãÑii unui sistem de apreciere a performanÑelor

Obiective de studiu:

studiu efectuat pe 265 companii industriale si neindustriale, cã 71% din muncitorii plãtiÑi cu ora sunt salarizaÑi

în baza unui sistem de evaluare. Locher si Teel (1988), identificã într-un studiu în care au fost implicate 324

organizaÑii din Sudul Californiei, cã 94% utilizeazã un sitem de apreciere a performanÑelor profesionale.

Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaÑiei în numeroase

Ñãri. OrganizaÑiile din SUA si câteva Ñãri europene au demonstrat cã evaluãrile periodice de personal în relaÑie cu munca

sunt fidele si nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe aceastã temã au primit o bazã atât stiinÑificã cât si legalã.

Aceasta a atras dupã sine si o revigorare a practicilor de selecÑie psihologicã prin teste în contextual evaluãrii

potenÑialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). Dupã anii 1980 organizaÑiile au fost supuse unui proces intensiv de

schimbare în contextul general al internaÑionalizãrii (globalizãrii). Activitatea managerialã este tot mai mult concentratã

pe performanÑã. Conceptul de management al performanÑei este la modã dupã 1990, reprezentând o abordare mai holistã

în operaÑionalizarea mecanismelor motivaÑionale, optimizarea performanÑelor si a managementului resurselor umane.

OrganizaÑiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii si organizaÑionale

clasice. OrganizaÑiile contemporane, asa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile si mai deschise.

Iatã cã noile orientãri privitor la aprecierea personalului din organizaÑii sunt astfel orientate pe problematica feedbackului

pe care aceasta îl poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazatã pe surse multiple de

evaluare si evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil cã o realizare în

aprecierea performanÑelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ

(Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000).

În România, au existat preocupãri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne înscriem printre primele Ñãri care au

legiferat aceastã acÑiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 si Hotãrârile de

Guvern nr. 775/1998, 774/1999 si 1084/2001 încearcã sã implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera

funcÑionarilor publici, dar si a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme

pentru cei pusi în situaÑia sã aplice directivele respective. BineînÑeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere

orice organizaÑie micã, mijlocie sau mare care se confruntã cu problema complexã a aprecierilor de personal.