Managementul Resurselor Umane

1. Introducere

Timp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financiară (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relaţiilor care apar în interiorul întreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevând pur şi simplu metodele de gestiune încredinţate unui şef de personal. Esenţa funcţiilor şefului de personal erau de ordin

administrativ, juridic şi disciplinar (acesta era adesea - şi mai este uneori - un militar de stil vechi). Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi.

Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importanţa funcţiei a crescut, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în denumirea responsabililor: şeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relaţii sociale (în marile întreprinderi) şi a fost subordonat direct directorului general. Este cunoscut faptul că, în prima jumătate a secolului, trecerea la oeconomie de consum a determinat producătorii să acorde o atenţie mai mare exigenţelor cantitative în detrimentul celor calitative. Transformările economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totuşi să produci mai bine (de mai bună calitate) pentru a putea produce şi vinde, firesc, mai mult

Încetinirea creşterii economice, începând cu 1980, a dus la creşterea concurenţei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturării cererii (de exemplu, bunuri de folosinţă îndelungată), cumpărătorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-preţ şi servicii-preţ. Concurenţa noilor ţări industriale, în special cele din Asia de Sud-Est, a făcut necesare importante eforturi legate de inovaţie, productivitate, calitate, flexibilitate şi reacţie, iar în aceste domenii nu se pot obţine rezultate notabile decât printr-o legătură strânsă între resursele umane şi obiectivele întreprinderii.

Gestiunea resurselor umane este din ce în ce mai mult percepută ca un factor-cheie al reuşitei economice. Astfel, strategia socială devine una dintre componentele strategiei globale a întreprinderii.

2. Gestiunea previzionala a personalului

Conducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă, vizează, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei. În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent (des), devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane, chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne, deocamdată, doar un deziderat.

Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod de a înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă ia forma unor modele coerente, formalizate şi adesea automatizate. J. Igalens, într-un cunoscut articol, argumentează convingător necesitatea unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite soluţii de gestiune într-o manieră prospectivă a posturilor şi a personalului.

Astfel, el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni:

- Riscul unor concedieri masive. Creşterea productivităţii determină periodic apariţia unor importante supraefective, ceea ce înseamnă zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în pragul exploziei. Se apreciază că o astfel de situaţie poate fi anticipată, chiar dacă doar parţial, ceea ce se va concretiza în măsuri care pot reduce şocul creşterii productivităţii, cu atât mai mult cu cât se apreciază că posturile nu sunt elemente fixe, indestructibile, ele putându-se modifica după nevoi, deci pot fi gestionate şi nu doar administrate. În concluzie, dacă reuşim să prevedem evoluţia însăşi a posturilor, putem evita consecinţele costisitoare, nu doar pe plan social, ale lipsei preocupărilor de a le anticipa.

- Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizări continue a echipamentelor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie argumentată, toate conducerile de întreprinderi o recunosc şi desfăşoară acţiuni în acest sens. Mai mult, de un tratament asemănător se bucură structurile şi metodele de muncă ce sunt în permanenţă adaptabile nu doar la noile utilaje, ci şi la nevoile pieţei şi la concurenţă. Dacă toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, în acelaşi timp, recunoscut că schimbările se vor reflecta, imediat în conţinutul funcţiilor şi în numărul lor şi deci anticiparea acestei schimbări va asigura întreprinderii resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare din categoria celor analizate.