Modele de gestiune a RU în organizația publică

Capitolul I: Consideratii generale privind gestiunea resurselor umane

1.1 Evolutia gestiunii resurselor umane

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana.

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori. Apar legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piaţa muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forţei de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative şi a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluţia funcţiei de personal sau în definirea conţinutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :

• empirică

• etapa bunăstării sau prosperităţii

• administrarea personalului

• managementul personalului

• managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristică celor mai vechi timpuri şi include preocupări în domeniu până la sfârşitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul deţinător al capitalului şi organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiţie, tradiţie şi experienţă. Activităţile se desfăşurau prin încercări repetate, fără programare şi pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariţiei lor, urmărindu-se adaptarea la situaţiile care survin la un moment dat.

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradiţional patriarh „tată de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relaţie se întâlneşte în administraţia statală unde statul are obligaţii faţă de salariaţii săi şi în întreprinderile familiale şi japoneze, unde ucenicii sunt angajaţi pe viaţă, subordonându-se necondiţionat obiectivelor întreprinderii.

Etapa bunăstării sau prosperităţii este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activităţii este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcţionari ai capitalului” care nu deţin capitalul. Aceştia se ocupă de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi (cantine, programe medicale, indemnizaţii de boală). Proprietarii devin tot mai conştienţi de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprimă Wayne F. Cascio, principiile bunăstării şi educaţiei în cadrul obiectivelor generale ale organizaţiei.

Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcţiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor.

Dezvoltarea sindicatelor şi a legislaţiei muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizaţiilor în negocierile colective, în administrarea acordurilor în muncă şi rezolvarea revendicărilor angajaţilor.

După cum subliniază numeroşi specialişti în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislaţiei muncii de la sfârşitul anilor ’30 şi lipsa de forţă de muncă din timpul celui de-al doilea război mondial au creat noi cerinţe pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianţă sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menţionează John M. Ivancevich şi William F. Glueck, să facă legătura între muncitori şi supervizori.

Managementul personalului a fost împărţit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial şi a anilor ’50, când reconstrucţia postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum şi internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcţiei de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relaţiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecţionarea unor categorii mai largi de lucrători şi acordarea de consultanţă sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

Faza matură este specifică anilor ’60 - ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecţionează metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislaţie a muncii oferă mai multă autoritate şi responsabilitate specialiştilor cu probleme de personal şi aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizaţiilor în general, precum şi de îmbunătăţire a conţinutului muncii sau a posturilor în special.