Studiu privind cultura organizațională a companiei

CAPITOLUL 1 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune asupra resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de management implicat.

Cultura organizaţională permite identificarea şi descrierea a numeroase elemente reale, de natură umană din viaţa firmei, cu mari implicaţii asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor încorporate, care nu erau luate în considerare în abordările manageriale clasice.

Analizele culturii organizaţionale contrabalansează aceste efecte şi perceperea realistă a elementelor umane din firmă asigură direcţionarea lor conform strategiei organizaţiei. Cultura organizaţională implică prin natura sa, o abordare uman-managerială foarte concretă, ce are în vedere toţi salariaţii firmei. Nu este posibilă cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor culturii organizaţionale fără o imersiune a specialiştilor în realităţile umane ale firmei. Se depăşesc, astfel, limitele abordărilor manageriale de la distanţă- bazate pe chestionare, date statistice care, adesea, nu reuşesc să surprindă specificul cultural al organizaţiei.

Pentru a se crea o cultura organizaţională viabilă este necesar a se lua în considerare şi dimensiunea culturii naţionale, deoarece personalitatea şi imaginea unei instituţii este dată în primul rând de oamenii care o compun şi care vin în organizaţie cu propriile idei despre ei, despre alţii, despre bunăstare, despre societate în general.

Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide interinfluenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea lor.

În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat într-o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:

- al credinţelor şi convingerilor, întipărite în conştiinţa personalului, de care adesea acesta nu este conştient;

- al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează;

- al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice.

Aceste trei "straturi culturale" interacţionează în multiple moduri. O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a construit D. Roberts, care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

- nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

- nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul organizaţiei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc; acestea se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie;

- nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor.

Exista 3 dimensiuni esenţiale ce permit o analiză pertinentă a impactului culturii organizaţionale asupra unei firme:

-direcţia : are în vedere nivelul la care o cultură sprijină mai mult decât împiedică atingerea obiectivelor firmei.

-pătrunderea/împrăştierea/diseminarea : indică gradul de extindere printre angajaţi a gradului de cultură

-forţa culturii organizaţionale: se referă la gradul în care angajaţii acceptă valoarea şi aspectele culturii

CAPITOLUL 2 STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN CADRUL COMPANIEI UPC ROMÂNIA

2.1. Scurt istoric

UPC România SRL este unul dintre cei mai importanţi furnizori naţionali de servicii integrate de comunicaţii electronice din România (cablu TV, internet, telefonie fixă). Compania este prezentă în ţară din anul 1992. De la intrarea pe piaţa românească, compania a investit peste 600 milioane Euro, realizând cea mai mare investiţie americană directă din România.

Compania a fost achiziţionată de către trustul olandez UPC Holding BV în octombrie 2005 pentru suma de 338,2 milioane euro. Acţionarul majoritar al UPC Holding BV este Liberty Global, furnizor de comunicaţii prin cablu care oferă servicii video, voce şi acces la internet. UPC Holding BV avea, la 31 martie 2008, 15,5 milioane de abonaţi în toată Europa, din care 10 milioane la serviciile video, 3,4 milioane la serviciile de internet şi 2,1 milioane la cele de telefonie. În noiembrie 2009, Liberty Global a cumpărat cu 3,5 miliarde de euro compania germană Unitymedia, cu activităţi în aceleaşi domenii.

Anul 2010 considerat anul customer experience a fost marcat de lansarea unui nou concept de magazin UPC cu o imagine modernă, o interacţiune plăcută în aşa fel încât clientul să poată experimenta direct produsele şi serviciile companiei. De asemenea a fost lansat şi un nou site www.upc.ro cu un design nou,conţinut atractiv şi interactiv a cărui funcţionalităţi permit o navigare mai uşoară între secţiuni.

În anul 2011 revoluţia digitală continuă prin lansarea internetului de mare viteză şi redefinirea portofoliului de servicii internet. Tot în 2011 a fost lansată şi televiuziunea 3D, UPC fiind primul operator din România a cărui reţea poate transmite conţinut 3D.

2.2. Componentele culturii organizaţionale

Componentele culturii organizaţionale ale companiei UPC ROMÂNIA sunt:

Misiunea:

Dezvoltare pe termen lung:

• Protejarea şi creşterea bazei de clienţi

• Creşterea veniturilor

• Optimizarea costurilor operaţionale

Atragerea şi loializarea clienţilor

• Produse şi servicii de calitate şi inovatoare

• Servicii de calitate oferite clienţilor interni şi externi în fiecare punct de contact

• Loializare şi retenţie proactivă

Îmbunătăţire continuă

• Managementul proceselor prin specialişti pe funcţiuni şi departament specializat

• 8 Initiative - sponsorizate de managementul senior

• Indicatori cheie de performanţă la nivel de proces, funcţiune, angajat

Focus pe angajaţi şi performanţă

• Procese echitabile, transparente şi dedicate

• Dezvoltare profesională

• Mediu de lucru motivant

Responsabilitate socială

• Proiecte interne de voluntariat

• Fundaţia UPC

• Parteneriate culturale