Studiul relației dintre cultura organizațională și încrederea în management, în contextul schimbării organizaționale

I. Introducere

Termenul de cultură organizaţională introdus în literatura de specialitate de Pettigrew (1979) s-a bucurat de o creştere rapidă a popularizării la începutul anilor 80, ilustrative fiind în acest sens scrierile lui Deal & Kennedy (1982) asupra ritualurilor corporaţionale sau studiul realizat de Peters & Waterman (1982) asupra excelenţei organizaţiilor. Cultura organizaţională a atras atenţia cercetătorilor din întreaga lume, câştigând tot mai mult credit în explicarea unei game variate de indicatori organizaţionali. Astfel o serie de studii au pus în evidenţă o varietate bogată de relaţii între cultura organizaţională, pe de-o parte şi o serie de rezultate sau funcţii ale organizaţiei, pe de altă parte. Câteva dintre variabilele organizaţionale puse în relaţie cu cultura organizaţională sunt productivitatea personală, rezultatele financiare ale firmei (Denison, 1984), planificarea strategică şi implementarea strategiilor (Schwartz & Davis, 1981), procesele de recrutare şi selecţie (Gross & Shichman, 1987), inovaţia (Ravichandran, 2000) şi vânzările (Tinsley, 1988). Adler şi Bartholomew (1992, în Pitariu & Budean, 2007) susţin că 70% din articolele publicate în revistele cu o tematică ce tratează probleme ale comportamentului organizaţional şi managementului resurselor umane, includ conceptul de cultură, iar 93.3% ajung la concluzia că studiul acesteia este important şi nu trebuie neglijat.

În acelaşi timp, creşterea investiţiilor în alte zone decât cele domestice, achiziţiile sau fuziunile de companii din medii geografice diferite şi globalizarea organizaţiilor au pus în evidenţă realitatea diferenţelor culturale atât la nivel naţional, cât şi la nivel organizaţional. Dacă primele acţiuni de internaţionlizare s-au bazat pe criterii de natură economică, experienţa a dovedit că aceşti indicatori sunt insuficienţi pentru asigurarea reuşitei. Pentru ca eforturile de internaţionalizare să se finalizeze cu succes, o serie de autori subliniază importanţa compatibilităţii culturale a organizaţiilor (Chorn, 1991; Meyer et al., 1983; Kilmann, 1995; Trompenaars, 1993). Globalizarea pieţei se va solda cu succes dacă managerii vor aborda problema de pe poziţii culturale (Smith, 1992). Simpla cunoaştere a culturii organizaţionale nu este însă suficientă – spre exemplu, în cazul unei fuziuni, o cultură organizaţională puternică poate constitui o forţă care se opune schimbării, membrii organizaţiei nefiind dispuşi să renunţe la propriile lor sisteme de valori şi convingeri cu privire la realitatea organizaţională – acesta este doar primul pas în proiectarea strategiilor ulterioare de adaptare şi integrare.

Morgan & Zeffane (2003) au demonstrat faptul că în timp ce orice schimbare afectează încrederea într-un sens negativ, schimbarea organizaţională majoră are un impact mult mai puternic asupra încrederii decât orice alt tip de schimbare. Printre condiţiile care favorizează atitudinea de încredere a angajaţilor puşi în faţa unei situaţii de schimbare organizaţională au fost enumerate ca find esenţiale: comunicarea, participarea şi siguranţa locului de muncă (Chawla & Kelloway, 2004).

În ceea ce priveşte conducerea organizaţională (managementul de vârf al organizaţiei) majoritatea studiilor s-au focalizat pe doi referenţi şi anume: liderul direct şi leadershipul organizaţional, acesta din urmă fiind definit ca echipa de conducere executivă sau setul colectiv de lideri. Acest din urmă grup îndeplineşte o funcţie strategică, el fiind responsabil de deciziile asupra alocării de resurse diferitelor departamente, de obiectivele organizaţiei privind comunicarea şi resursele umane, restructurările etc. Importanţa încrederii angajaţilor în managementul organizaţiei este demonstrată în principal printr-un nivel crescut al ataşamentului angajaţilor faţă de organizaţie în condiţiile în care încrederea are un nivel ridicat (Dirks & Ferrin, 2002).

Interesul pentru cultura organizaţională a crescut foarte mult ca urmare a presiunilor existente în interiorul şi în exteriorul organizaţiei care solicitau o cunoaştere mai bună şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte. Amplificarea conceptului de cultură organizaţională a fost favorizată şi de rolul major pe care resursa umană îl are în evoluţia organizaţiei.

Cultura organizaţională este considerată a fi “forţa” invizibilă care poate fi greu de observat dintr-o firmă în acelaş timp fiind energia socială ce determină oamenii să acţioneze; o putem compara cu personalitatea unui individ ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizibile dar care descoperă viziunea, sensul, direcţia şi energia necesară pentru o evoluţie a companiei.