Relația dintre Satisfacție și Performanță

Capitolul II

2.1.Introducere

Schimbarea viziunii asupra angajatului de la „rău necesar” la „valoare” a adus cu ea un număr de situaţii care într-o economie de piaţă cu un surplus de forţă de muncă ar fi fost de neîntâlnit, întrând în sfera teoreticului şi melancolicului decât a practicului şi a realisticului. Deşi nu se poate generaliza acest fenomen, piaţa muncii din ţara noastră tinde spre un deficit al forţei de muncă, cu precădere a celei calificate. Pierderea a 10 angajaţi sau recrutarea a 10 oameni numai este un fapt ale cărui consecinţe pot fi ignorate. În ultimii ani s-a putut observa o competiţie între companii pentru a-şi delecta nu doar angajaţi de top ci şi în selectarea personalului de execuţie. Această situaţie îi conferă angajatului o valoare de piaţă mare precum şi posibilitatea să aleagă între mai multe posturi sau de a părăsi un postul în momentul în care slujba nu îi mai oferă destule satisfacţii.

Vechile strategii manageriale de motivare (vina, ameninţarea cu concedierea), de obţinere a performanţei( niveluri ale rezultatelor nejustificate în raport cu timpul de lucru) precum şi ignorarea completă a sentimentului de satisfacţie pe care angajatul îl primeşte de la postul ocupat, se dovedesc în multe companii din prezent a fi nu doar ineficiente ci chiar dăunătoare atât pe termen scurt cât şi lung. Acesta este cadrul în care tema lucrării de faţă îşi justifică importanţa şi direcţia de cercetare.

Edwin A . Locke1 consideră satisfacţia, reacţia pe care cineva o are faţă de slujba sa, o stare emoţională plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propriei slujbe, a muncii, această definiţie desigur nu îşi propune să fie exclusivă ci doar o abordare sau o perspectivă asupra satisfacţie profesionale. Satisfacţia profesională este de departe cea mai studiată temă din domeniul psihologiei industrial-organizaţionale, motivul pentru aceasta nu este satisfacţia în sine ci posibilele corelate ale satisfacţie( absenteismul, performanţa, fluctuaţia de personal etc.). Rolul acesteia sau relaţia de cauzalitate între satisfacţie şi aceste elemente au făcut şi ele subiectul dezbătut îndelung de către cercetători. Într-un studiu întreprins de Vroom în 19732 s-a găsit conştient că satisfacţia şi fluctuaţia de personal sunt corelate moderat. Vroom a găsit corelaţiile dintre cele două variabile aranjate între r=-13 şi r=-42 iar mai recent s-a găsit o corelaţie mediană de r=-25 între satisfacţie şi fluctuaţie. Deşi aceste corelaţii moderate regresează intervenţia altor factori ,satisfacţia în muncă este clar o influenţă importantă. Cercetările disponibile sugerează de asemenea exitenţa unei relaţii moderate între satisfacţii moderate şi absenteismul angajaţilor. Trecând în revistă mai multe studii Vroom găseşte corelaţii ordonate între r=-14şi r=-383.

Satisfacţia şi performanţa pe de altă parte nu sunt în sine relaţionate. Dar satisfacţia este relaţionată cu comportamentele contraproductive ce interpelează cu producţia şi pot duce la produse greşite, sabotarea echipamentelor. În plus satisfacţia în muncă a fost găsită ca relaţionată cu câteva consecinţe pozitive. Angajaţii înalt satisfăcuţi tind să completeze puţine revendicări şi să trăiască mai mult, să prezinte o sănătate mentală şi fizică mai bună, să înveţe mai multe sarcini legate de slujbă mai repede şi să aibă mai putine accidente la muncă4, Steers concluzionează că satisfacţia în muncă aduce o serie de consecinţe pozitive atât din punctul de vedere al individului cât şi din cel al organizaţiei. Satisfacţia în muncă influenţează semnificativ percepţia slujbei de către oameni; nivelul efortului lor şi angajării; şi contribuţia lor la eficienţa organizaţiei.

Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care

un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.

Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung; comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi performanţelor previzionate; încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

Rezultatele cercetării au indicat că între satisfacţie şi performanţă nu exista o corelaţie semnificativă, deşi ea este pozitivă.

Ipotezele de la care a plecat cercetarea au avut în vedere existenţa unei corelaţii directe între nivelul remunerării salariale şi nivelul de performanţă a angajaţilor, ipoteza ce a fost infirmată întrucât în realizarea nivelului salarial al angajaţilor sunt luate în considerare şi alte variabile cum ar fi: vechimea în muncă, nivelul pregătirii profesionale (facultate, institut, liceu), importanta postului ocupat.