Analiza direcțiilor de cercetare, a implementării deciziei în administrația publică

1."Top-down sau down-top" în procesul de schimbare

Abordarea de sus in jos

Abordarea de sus in jos presupune ca introducerea unei schimbari sa fie decisa de cineva aflat pe o pozitie de autoritate. La modul ideal, factorul de decizie isi declara limpede intentiile, dupa care adopta masuri si difuzeaza informatiile necesare partilor interesate. De regula, angajatii afectati de schimbare nu prea au posibilitatea de a influenta propunerile inaintate de factorul de decizie. Apoi, o buna parte a efortului de schimbare este consacrat convingerii oamenilor sa o accepte de bunavoie.

Abordarile de sus in jos erau considerate un simbol al managementului, pentru ca presupuneau adoptarea unor decizii pe care trebuie sa le execute altii. In ultima vreme, pe masura ce eficacitatea modelului participativ a fost din ce in ce mai recunoscuta, managementul de sus in jos si-a dobandit reputatia de a fi nedemocratic si lipsit de grija fata de oameni, deoarece nu reuseste sa-i castige de partea schimbarii, sa-i faca si sa si-o "insuseasca". Si totusi, spiritual de conducere,convingerea si vointa in adoptarea deciziilor pot uneori asigura o buna performanta. O abordare de sus in jos reprezinta o cale de a introduce schimbarea, de a o dirija, de a furniza credibilitate si autoritate procesului respectiv. Pentru o schimbare care trebuie introdusa rapid,modelul de sus in jos poate fi unica abordare realista, chiar daca procesul de implementare devine dureros. Daca trebuie sa implementati foarte repede o schimbare, este bine sa analizati daca nu cumva situatia se datoreaza faptului ca managerul nu a fost capabil sa sesizeze mai devreme necesitatea respective.

2.Abordarea de jos in sus

Printe cele mai cunoscute abordari de jos in sus ale procesului de schimbare se numara actiunile echipelor de asigurare a calitatii, grupurile locale de actiune, initiativele cu privire la imputernicire( in sensul investirii angajatilor cu autoritatea si puterea de a adopta decizii) etc. In afara de faptul ca adopta anumite mecanisme generatoare de idei- cum sunt schemele de colectare a sugestiilor- acest tip de abordare se realizeaza aproape intotdeauna in echipa, motiv pentru care abordarea de jos in sus tinde sa devina sinonima cu abordarea in echipa. Totusi , nu toate abordarile de jos in sus au aparut pe terenul activitatii in echipa.

Abordarile de jos in sus sunt necesare, de regula, atunci cand:

- Mijloacele de rezolvare a problemelor sunt clare, iar cei afectati direct trebuie sa participe si la descoperirea solutiilor potentiale;

- Cei afectati de problemele respective le simt in mod inegal; ca urmare, si solutiile potentiale pot fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus in jos poate fi adecvata.

Evident sensul expresiei "de jos in sus" depinde de punctul de vedere pe care-l adoptati. De exemplu, conducerea unui organism guvernamental din domeniul sanatatii poate considera implicarea managerilor unitatii medicale in procesele de adoptare a deciziilor, o adoptare de jos in sus; in schimb, personalul unitatilor considera abordarea de jos in sus.

Un dezavantaj al abordarii de jos in sus este faptul ca orice process de planificare si implementare dureaza foarte mult, din cauza ca eficacitatea sa trebuie sa se bazeze pe o multime de consultari si acorduri. In plus, pot aparea dificultati si daca organizatia nu dispune de o structura capabila sa culeaga si sa evalueze ideile angajatilor cu privire la schimbare. Daca presiunile pe care le exercita personalul pot fi foarte eficace in producerea schimbarii ( cu conditia ca echipa de conducere sa fie dispusa sa tina cont de ele), ignorarea acestora poate genera nemultumire, frustrare si resentimente.

3.Abordarea bazata pe serviciile unui expert- sau cea de-a treia cale

In cadrul acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere unor specialisti sa analizeze si sa faca o evaluare a problemelor de performanta cu care se confrunta organizatia, sa propuna diferite solutii si , uneori, sa le si implementeze. Expertul provine adesea din afara organizatiei sau a departamentului in care trebuie introdusa schimbarea si are aptitudini si experienta intr-un anumit domeniu de specialitate.

Abordarea bazata pe serviciile unui expert ar parea o modalitate rapida si rentabila de introducere a unei schimbari, in special cand este vorba de o noua tehnologie, lasandu-l pe manager sa-si "vada de treaba lui". Problema care apare este insa ca managerul ajunge sa aiba prea putina influenta asupra a ceea ce schimba, sarcina care ii ramane fiind de a integra solutiile expertului in contextual general al organizatiei.

Un manager este cu atat mai dependent de recomandarile unui expert, cu cat este mai putin capabil sa adopte decizii bine documentate. Contributia expertilor in procesul decizional este, evident, utila- uneori, poate fi nevoie de mai multi experti. Totusi, nu trebuie lasati sa elaboreze ei insisi deciziile. In procesul de adoptarea a deciziilor, principala sarcina a managerului este sa-si formeze o viziune de ansamblu, sa analizeze toate dimensiunile posibile, pentru a obtine cele mai bune rezultate. Prin urmare, daca echipa factorilor de decizie include un numar de experti, este obligatoriu sa va asigurati ca solutiile adoptate se incadreaza in ansamblul de obiective organizationale.

4.Combinarea celor trei abordari

In practica, reusita planificarii si implementarii unei decizii pretinde o combinare a celor trei tipuri de abordare. Proportiile exacte ale fiecareia depinde insa de mai multi factori: timpul si resursele disponibile, istoricul, politica si cultura organizatiei.

Pentru ca procesul decizional sa reprezinte un succes este nevoie ca managerii sa acorde o considerabila atentie implementarii si monitorizarii solutiei alese, a deciziei. Desigur este posibil ca o decizie buna sa fie elaborata in primele trei faze.Totusi este posibil ca cea de-a patra faza sa se transforme intr-un esec lamentabil datorita problemelor si dificultatilor specifice implementarii si manifestarii deciziei