Management Financiar prin Obiective

In cazul managementului financiar, nu putem insa vorbi de un management prin obiective, ci, mai degraba, de obiectivele acestui management. Teoreticienii au stat in laboratoare dotate cu programe informatice de ultima generatie, au analizat numeroase studii si au ajuns la anumite concluzii. Practicienii au venit si au imbogatit aceste concluzii, rezultand, de aici, 5 mari obiective ale managementului financiar.

Obiectivul nr. 1. Planificarea in managementul financiar.

O previziune atenta a resurselor firmei este mai necesara ca materia prima pentru produsele pe care le propuneti pietei. De asemenea, planificarea rezultatelor financiare este un instrument de care, ca manager modern, nu va puteti lipsi.

Un sfat: In ultimul trimestru al fiecarui an, faceti o discutie serioasa cu toti oamenii-cheie din firma si puneti pe hartie bugetul pentru anul viitor. Pe baza acestui buget, stabiliti si resursele (umane, tehnologice, materiale) de care aveti nevoie pentru indeplinirea indicatorilor financiari previzionati.

Obiectivul nr. 2. Organizarea in managementul financiar.

Haosul a fost bun, poate, la inceputul omenirii. Din acest haos rasa umana a iesit deasupra, castigand un razboi al suprematiei pe pamant sau, cel putin, avand senzatia ca l-a castigat. In firma dumneavoastra, haosul e nerecomandat (cu mici exceptii prin departamentele de creatie).

Organizarea activitatii financiare inseamna pasaportul pentru liniste si progres. Toate fluxurile, circuitele, documentele, informatiile si persoanele ce activeaza in sectorul financiar trebuie puse la punct pe baza unui plan bine stabilit. Nu lasati la intamplare nici un „actor“ implicat in acest proces pentru ca riscurile sunt foarte, foarte mari!

Obiectivul nr. 3. Formarea in managementul financiar.

Din pacate sau poate chiar din fericire, inca nu a aparut undeva in lume (nici chiar in Japonia) o companie care sa se bazeze exclusiv pe roboti. Ar fi fost mai simplu: tot ceea ce trebuia sa faceti era sa dati unor masini anumiti parametri si sa le cereti sa-I respecte.

Iar aceasta „matrita“ se putea aplica inclusiv managementului financiar. Pana la aparitia unei astfel de firme ideale, trebuie sa va pregatiti foarte bine personalul, mai cu seama angajatii care lucreaza in departamentele financiar-contabile.

O greseala mica pe banda de productie mai poate fi indreptata. O greseala in managementul financiar se traduce prin probleme grave, atat legate de bani, cat si de latura legala a managementului afacerii.

Obiectivul nr. 4. Coordonarea in managementul financiar.

Puteti avea cei mai competenti angajati din lume, fara o buna coordonare a acestora nu faceti nimic. E ca si cum ati avea ultimul model de Volvo si o autostrada goala in fata, dar... nu aveti sofer! Oamenii pe care spuneam mai sus ca trebuie sa-i formati au nevoie de manageri care sa-i puna la treaba, sa-i exploateze, in sensul bun al cuvantului, in folosul firmei.

Obiectivul nr. 5. Controlul in managementul financiar.

Asa cum orice proiect are nevoie de o evaluare, la fel si activitatea de management financiar trebuie foarte atent controlata. Nu trebuie, neaparat, sa contestati performantele angajatilor si ale managerilor din departament, dar, asa cum bine stiti, administratorul e administrator.

Mai bine ca dumneavoastra nu stie nimeni incotro merge firma si, mai ales, nu uitati ai cui sunt banii pusi in joc!

MANAGEMENT DE TIP PARTICIPATIV

Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizaţii iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât şi în ceea ce priveşte transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. Aşa cum se manifestă în realitate, participarea presupune reuniunea a două acţiuni specifice, şi anume: implicarea şi integrarea .

Implicarea este susţinută de motivaţia indivizilor, surprinzând latura subiectivă a participării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinţe etc., respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.

Integrarea, ca proces biunivoc, între individ şi organizaţie, de adaptare şi asimilare a individului în organizaţie, la exigenţele profesionale ale muncii, la viaţa colectivului etc., pune în evidenţă latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizaţiei de a influenţa şi chiar controla deciziile organizaţionale.

Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern, putând fi promovat cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizaţie se manifestă o convergenţă de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziţia lor ierarhică. Convergenţa de interese permite manifestarea creativităţii, descătuşează iniţiativele tuturor membrilor organizaţiei, indiferent dacă sunt conducători sau angajaţi. Toţi urmăresc binele organizaţiei, implicându-se cu toate forţele atât în procesele de conducere, cât şi de execuţie. Aşa se explică de ce acolo unde se practică un management participativ, rezultatele înregistrate de organizaţii sunt de nivel superior.

Având în vedere acest lucru, în practica organizaţilor de tip economic, s-au conturat diverse modalităţi de promovare a managementului participativ. Astfel, întâlnim practici formale, în care sunt prezente organisme de conducere participativă, cu un statut neprecizat şi cu atribuţii bine stabilite. Este vorba de consiliile de conducere sau consiliile de administraţie, organisme pe care le întâlnim în multe întreprinderi mari şi foarte mari, diverse comitete formate din manageri şi subordonaţi, constituite fie cu scopul de a se implica direct în procesele de conducere, fie de a sprijini prin activităţi de consultanţă organismele de conducere participativă sau pe manageri, anumite structuri organizaţionale cu participare largă care au atribuţii de control.

În acelaşi timp în practica curentă managerială se întâlnesc şi modalităţi, practici informale, de promovare a managementului participativ. Acestea sunt practici iniţiate de manageri, de pe diferite trepte ierarhice din organizaţie, care permit atragerea neoficială a subordonaţilor (în totalitate sau parţial) la unele sau la toate actele procesului decizional. Asemenea modalităţi sunt legate de personalitatea managerului, de tipul de stil de conducere pe care îl promovează, de climatul organizaţional existent etc. De multe ori asemenea practici neformale, dar care încep să aibă tradiţii într-o organizaţie sau alta, dau rezultate excepţionale. Managerul are suportul angajaţilor, deciziile sunt bine gândite, climatul de muncă este uznul performant, încrederea salariaţilor în manager creşte, are loc un proces de asumare în colectiv a responsabilităţii de punere în aplicare a deciziilor etc.