Managementul tranziției

MANAGEMENTUL TRANZITIEI

Tranzitia de la economia planificata, centralizata la economia bazata pe relatii de piata, impune ca prima necesitate mai multe transformari in toate laturile vietii sociale, politice, economice, organizatorice, juridice, etc. Tranzitia presupune abandonarea metodelor de conducere tributare centralismului excesiv, a tehnicilor si metodelor aferente unor astfel de metode si implementarea altora noi, corespunzatoare conditiilor economice si sociale care se creeaza.

Zilnic ziarele anunta restructurari ale unor companii. Zilnic, mii de vieti sunt afectate de aceste schimbari. Insa cei mai multi manageri si angajati nu dispun de experienta necesara pentru a parcurge in mod eficient aceste perioade de tranzitie. In “Managementul tranzitiei”, William Bridges ofera o imagine clara a efectului pe care il au schimbarile asupra oamenilor si a impactului pe care il pot avea niste angajati in tranzitie asupra unei oragnizatii. Cartea vorbeste despre ceea ce “trebuie” facut, de “cum” trebuie facut dar si despre faptul ca oamenii sunt cei care trebuie sa implementeze schimbarea.

In procesul tranzitiei exista un sfarsit, un teren neutru si abia apoi un inceput. Insa aceste etape nu sunt stadii bine delimitate, cu granite clare ci se suprapun.

Tranzitia incepe cu sfarsitul – paradoxal dar adevarat. Nu schimbarile sunt cele care doboara, ci insasi tranzitia. Schimbarea nu e acelasi lucru cu tranzitia. Schimbarea este contextuala, un nou loc de munca, un nou sef. Tranzitia este procesul psihologic prin care trec oamenii pentru a accepta noua situatie. Schimbarea este externa, tranzitia este interna. Daca nu are loc tranzitia, schimbarea nu se va produce.

Atunci cand vorbim despre schimbare, ne concentram in mod firesc asupra rezultatelor pe care aceasta le va aduce cu sine. Cu tranzitia lucrurile stau altfel. Punctul de plecare in cazul tranzitiei nu este rezultatul final, ci incheierea socotelilor cu trecutul. Daca ne gandim la schimbarile majore din viata noastra (schimbarea locului de munca, nasterea primului copil, mutarea intr-o casa noua), schimbari in esenta pozitive, din punct de vedere al tranzitiei toate incep cu sfarsitul. In cazul slujbei, am fost nevoiti sa renuntam la vechiul grup de colegi; in cazul aparitiei unui copil, am fost nevoiti probabil sa renuntam la un somn regulat, la libertatea de a merge unde dorim, atunci cand dorim; in cazul mutarii am pus capat unei intregi retele de relatii. In toate aceste cazuri de schimbari “benefice” exista tranzitii care incep prin a renunta la ceva. Exista sfarsituri. Exista pierderi.

“Toate schimbarile, chiar si cele mai dorite, au un dram de melancolie, pentru ca ceea ce lasam in urma e parte din noi insine; trebuie sa murim in viata anterioara ca sa incepem o viata noua.”

Anatole France

Dupa aceasta “renuntare la ceva” urmeaza terenul neutru. Intre vechea si noua realitate este tara nimanui. Este pragul dintre fosta si noua creata identitate. Terenul neutru este un loc periculos dar si unul plin de oportunitati. El reprezinta miezul procesului de tranzitie. Este locul si timpul in care vechile obiceiuri sunt eradicate, iar tiparele noi incep sa prinda contur, este haosul in care se dizolva vechile modele si din care se nasc cele noi. In timpul parcurgerii acestui teren, cu oamenii au loc transformari semnificative, iar daca nu se produc, schimbarea nu are sanse sa aduca rezultatele scontate.

Administrarea situatiei pe terenul neutru este esentiala pe parcursul unei astfel de periode de schimbari. Managementul terenului neutru nu este doar ceva placut de facut daca avem timp. Este singura cale de a ne asigura ca organizatia ramane intacta dupa schimbare si ca acele modificari necesare care au fost facute functioneaza realmente. Managementul terenului neutru urmareste de fapt sa faca o economie de timp pe termen lung, pentru a nu fi nevoiti sa repetam schimbarile doar fiinca prima data nu au functionat.