Managerii și Relațiile Manageriale

Conducerea relaţiilor umane în cadrul întreprinderii

În ştiinţa managementului este recunoscută constatarea că teoria clasică a relaţiilor umane în cadrul unei firme a fost conturată reprezentativ începând cu lucrările lui Elton Mayo, în SUA, după anul 1945.

Încă din anul 1927, E. Mayo a iniţiat şi coordonat aşa-numitul „experiment Hawthorne” în care s-au efectuat observaţii pe un grup experimental şi comparaţii cu un grup de control format din persoane amplasate pe un releu de benzi, având sarcini de montaj a pieselor pentru obţinerea unui produs asamblat.

Întotdeauna top-managementul firmei planifică îndeplinirea unor obiective.Relaţiile umane generate de resursele umane ale firmei sunt conduse pentru atingerea orizontului planificat Frecvent este recunoscută concluzia că în cadrul unei firme conducerea relaţiilor umane este echivalentă cu „manipularea” acestora.

Resursele şi relaţiile umane în cadrul firmei

În management, factorul uman şi cel al relaţiilor dintre oameni joacă rol conceptual cu adevărat revoluţionar. Persoanele care muncesc participă la formali¬zarea multidimensională şi polivalentă în sens organizaţional.Concentrarea investigării maşinilor şi a metodelor de muncă nu poate fi concepută fără preocupările faţă de om în contextul grupului social-productiv din cadrul firmei. Întotdeauna elementele tehnice şi formale se regăsesc într-o cone¬xiune interogativă cu cele psihologice şi sociologice, vizând oamenii (angajaţii, salariaţii) din firmă.

Dinamica de grup în cadrul firmei

În cadrul firmei se manifestă un „echilibru cvasi-staţionar” al resurselor şi relaţiilor umane. În cadrul echipelor şi grupului de ansamblu de lucru există un câmp al forţelor individuale sau reunite secvenţial care este supus permanent autoreglăriipentru menţinerea echilibrului.

De importanţă majoră se dovedeşte protejarea fluctuaţiilor faţă de limitele admisibile ale variaţiilor, care odată depăşite pot perturba sistemul organizaţional şi funcţional al firmei cu efecte complet nedorite din punct de vedere managerial.

Dinamica de grup reprezintă „suma de interese” integrate, active şi motivante pentru atingerea unor obiective, stări, orizonturi, ţeluri ş.a.

Relaţiile între angajaţi, în cadrul grupului sunt intrinseci şi în egală măsură pot fi şi extrinseci.

Resursele umane manageriale ale firmei

Manager este acel administrator sau conducător, indiferent de nivelul de conducere, care are drept de dispoziţie.

Din practica americană rezultă că orice persoană care dă dispoziţii – deci participă la management – este manager; în înţeles anglo-saxon, manager cores¬punde activităţii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a cârmui, a influenţa, a integra, a clarifica, a face cunoscut, a admite, a spune, a perfecţiona. Acestea corespund artei şi ştiinţei conducerii.

După nivelul competenţelor şi mărimea instituţiei, se cunosc mai multe feluri de manageri:

- Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivalează cu conducerea de supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte de ierarhie).

- Middle management (şefi serviciu).

- Top-management (conducerea de vârf).

Peste cele trei niveluri de conducere se află un Board of Directors, care, în principal, urmăreşte:

– scopurile economice şi sociale ale întreprinderii;

– misiunea sau profilul întreprinderii;

– definirea obiectivelor întreprinderii şi elementele strategice.

Pentru top level managers, preocupările vizează atât aspecte pe care le urmăresc directorii, cât şi definirea mai specifică şi cuprinzătoare a obiectivelor.

Middle level managers preiau problematica obiectivelor definite mai specific şi au la îndemână structuri de conducere pentru transpunerea practică a acestora.

Lower level managers and non-managers abordează prin sarcini individuale problemele de performanţă şi realizare a obiectivelor.

Acţiunea managerială este susţinută de principii, metode şi tehnici de operaţionalizare productiv-economică.

Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele şi mai ales ideile pot întruni condiţiile necesare acţiunii.

P.F. Drucker (1968) arată că prin manager se înţelege, pe lângă conducătorii propriu-zişi, specialişti şi alte diferite persoane cu poziţie în firmă, abilitaţi să ia decizii care influenţează rezultatele activităţii din întreprinderea respectivă.

B. Bolinet (1971) subliniază că prin manager se înţelege o persoană care îşi obţine rezultatele prin alţii.

N. Stewart (1967) arată că un manager trebuie să fie capabil „să primească lovituri” fără să-şi formeze un complex de persecuţie. Atât victoriile cât şi înfrângerile trebuie trăite. În egală măsură este necesar să se acţioneze în condiţii de tensiune şi frustrare, pe cât de important este de a conduce pe alţii în direcţia obiectivelor realiste.

Managerii (conducătorii) sunt acele persoane care deţin efectiv posturi de conducere. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.

Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de management în ceea ce acesta are esenţial.

Managerii şi personalul din cadrul unei firme

Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului (director general) constituie motive de analiză şi de frecvente controverse în mediul productiv-economic.

Cerinţele de bază pentru selecţie, sistematizând concluziile din practică şi din literatura de specialitate într-o interpretare nouă, sunt:

1. Calităţi personale:sinteză, spirit de observaţie, înfăţişare,abilitate,cultură generală,agresivitate pozitivă.

2. Elemente închise:comunicare (limbi străine), management (conducerea oamenilor şi a proceselor), cunoştinţe economice, viziune sistemică.

În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare următoarele:

– aptitudini tehnice, constând în cunoştinţe suficiente pentru a folosi metode, procese şi proceduri în activitatea de natură productiv-economică;

– aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur;

– aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza elemente specifice ale unei situaţii productiv-economice;

– aptitudini de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi soluţii pentru diferite probleme, în beneficiul firmei.

Tipologia managerilor

Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de conducător şi organizator, mai degrabă este posibilă evidenţierea unor contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capacitate ş.a., atribuite managerului.

Competenţa, corectitudinea şi creativitatea luate în considerare prin compu¬nere permit realizarea unei caracterizări de ansamblu a tipologiilor managerilor.

W.I. Reddin (1968) defineşte teoria tradiţională a managementului ca fiind bazată pe:

- preocuparea pentru sarcini;

- preocuparea pentru contacte;

- preocuparea pentru randament.

Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un inventar de posibilităţi după cum urmează: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist; 4) promotor; 5) autocrat; 6) autocrat de bunăvoinţă; 7) ezitant sau oscilant; 8) realizator.

Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicită a urmă-toarelor stiluri de muncă ale managerilor:

1.Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât şi în relaţiile

cu alţii.

2.Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de îndeplinirea sarcinilor şi

nici de contactele umane. Totuşi, execută fidel dispoziţiile superiorilor lui, repetă

instrucţiunile, normele, legile şi evită detaliile ce ar putea să genereze probleme. Se

autoapreciază ca productiv.

3. Tipul altruist. Se interesează doar de relaţii, de contactele umane. Este caritabil şi plasează raporturile amicale cu ceilalţi peste orice altă consideraţie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere plăcute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament şi la dezorganizare.